Маслоу виділив п’ять людських потреб: основні фізіологічні потреби; потреби в безпеці; соціальні потреби; его-потреби; потреби в самовираженні. Всі вони складають ієрархію людських потреб по мірі зменшення їх важливості. За Маслоу, потреби більш низького гатунку є домінуючими, доки вони не задоволені. Кожна наступна група потреб стає пріоритетною після насичення потреби попередньої групи.
Звичайно, модель Маслоу є в значній мірі абстрактною. У реальному житті потреби не стають у строго їєрархічну послідовність, вони взаємодіють, взаємно перетинаються. Індивід, задовольняючи одні потреби, може в значній мірі замінити задоволення інших. І все ж, модель Маслоу має на наш погляд, велику прикладну цінність. Її значення полягає в тому, що індивід мотивований не тим, чим він вже наділений, а тим, до чого він націлений. Для управлінської практики це означає, що необхідно чітко визначати, чи скерована використовувана мотивація на задоволення ще не задоволеної потреби і чи є ця потреба актуальною для робітника.
Дещо інший підхід до трудової мотивації розвивається в роботах Д.Маклеланда і Дж.Аткінсона та їх послідовників. Згідно з моделлю Аткінсона1, кожен індивід має визначений запас енергії, який може перетворитися у конкретну дію, в трудову активність під впливом його мотивів і потреб. Хоча більшість потенційних працівників має схожі потреби, однак вони суттєво різняться по готовності діяти під впливом цих мотивів. Якщо мотив є сильним, то “клапан” для виходу внутрішньої енергії “відкривається широко” і наступає активна дія і, навпаки, якщо мотив слабкий – дії може й не бути взагалі. Тому, наскільки сильними чи актуальними є той чи інший мотив, залежить від конкретної ситуації, в якій перебуває індивід. Кожна конкретна ситуація веде до актуалізації певного мотиву. Зміна ситуації визначає зміну активізуючого моменту. Іншими словами, мотивація індивіда визначається відносною силою різних мотивів і ситуаційною характеристикою, котра обумовлює, котрий із потенційних мотивів активізується.
Аткінсон підсумував свою модель у такому вигляді:
Мотивація, що виникає = М х Е х І,
де: М – сила потенційного мотиву;
Е – очікування досягнення мети;
І – передбачувана цінність її для індивіда.
Ця модель була розроблена, щоб пояснити трудову поведінку, пов’язану з потребою у досягненні мети, висунутої Маклеландом. Люди з сильною мотивацією до досягнень перевагу віддають складним, нейтральним задачам, шукають персональну відповідальність. Як правило, такі люди ставлять перед собою помірковані цілі і уникають невиправданого ризику. Вони мають потребу у конкретних доказах власного успіху, а в протилежному випадку вони не отримують задоволення від діяльності. Бізнес надає такі докази у вигляді розмірів окладу, премій, прибутку, обсягів продаж тощо. Гроші як такі не є мотивом для індивідів з яскраво вираженою потребою у досягненні, хоча вони можуть спрямовувати зусилля на багатство як символ успіху і суспільного визнання. Люди з сильною мотивацією до досягнення добре пристосовані для управлінської діяльності, бізнесу, робіт, які вимагають незвичайних якостей і дають можливість виділитися.
Пізніше на основі моделі Маклеланда було зроблено спробу пояснити трудову поведінку як реалізацію потреби у владі. Такою мотивацією володіють індивіди, які рвуться до влади і контролю над іншими людьми, до постів, що уможливлюють цей контроль і т.п. Задоволення вони отримують від володіння і користування засобами впливу на інших. У своїй діяльності вони можуть використовувати владу, яку мають, як конструктивно, так і деструктивно в залежності від зовнішніх умов, а також від інших внутрішніх мотивів.
Індивід, котрий шукає теплих, дружніх стосунків з колегами по роботі, має сильну мотивацію приєднання. Такі люди працюють значно краще, коли в колективі встановлюються відносини дружби і взаємодопомоги, шукають у колегах перш за все друзів, а не помічників у праці. Особисті стосунки є визначальними для їх ставлення до роботи.
Прикладне значення моделей Аткінсона і Маклеланда складається найперше у тому, що вони утверджують необхідність диференційованого підходу до мотивації праці. Завдання у тому, щоб визначити тип, до якого належний працівник і відповідним чином управляти ним.
Роботи Маслоу, Ф.Герцберга, Д.Макгрегора, Дж.Аткінсона, Л.Маклеланда стали класичними в західній науці про трудову мотивацію, заклавши базу для майбутніх досліджень. Сьогодні в науці зберігається два основні підходи до проблеми мотивації. Один з них пов’язаний з теорією підтримки, котра спирається на положення про те, що поведінка людини визначається зовнішніми факторами (оточуючим середовищем). Найбільшу завершеність цей підхід отримав в теорії “поведінкової видозміни” Б.Скіннера, розробленої ще в 30-ті роки. У відповідності до цієї теорії поведінка залежить від її наслідків, визначається зовнішніми по відношенню до індивіда результатами. Стосовно трудової мотивації це означає, що якщо результати діяльності є привабливими для працівника, то вони сприятимуть активізації праці, а якщо ні, то настане послаблення мотивації або припинення діяльності. Управлінська практика, заснована на теорії підтримки, ориєнтована, у першу чергу, на створення систем винагороди і заходів покарання працівника.
Більш “гуманістичним” є другий напрямок у розробці трудової мотивації. Представники цього напрямку, увібравши багато які ідеї Маслоу, Макгрегора, Маклеланда, стали у 70-80 роки активно вести дослідження когнітивного характеру. Ці дослідження основані на аналізові мислительного та почуттєвого процесів індивіда.
Найбільш відомою і широко використовуваною когнітивною моделлю мотивації є “теорія очікувань”, розроблена В.Врумом.1 За його твердженням, мотивація (сила спонукання до дії) є результатом синтезу цінностей, котрі є привабливими для індивіда, і його оцінки вірогідності того, що дана дія призведе до досягнення цих цінностей.
Цінність результату діяльності для працівника пов’язана з його наданням переваги одному результату діяльності перед іншим. Врум вважає, що цінність того чи іншого результату визначається когнітивно, а, значить, буде суттєво відрізнятися для різних людей. Що стосується суб’єктивної вірогідності результатів, то, оскільки останні перебувають поза його контролем, вона містить значні елементи невизначеності, що коливається в інтервалі від 0 до 1.
Для управлінської практики “теорія очікування” має двояке значення. З одного боку, вона покликана підвищити в очах працівника позитивну цінність результатів його праці. Коли мова йде про матеріальну винагороду, то збільшити її, а якщо її немає, то підвищити цінність нематеріальних результатів. З другого боку “теорія очікування” направлена на те, щоб збільшити імовірність більш тісного зв’язку між результатами праці та її винагородою. Фактично Врум і його послідовники моделюють поведінку працівника як різновид аналізу “витрати-вигода”. Цей аналіз заснований на тому, що коли вигода достатня, щоб виправдати додаткові затрати праці, тоді працівник затрачує ці зусилля; коли ж її немає чи вона недостатня, тоді праця не буде затрачуватися. Інакше кажучи, трудова мотивація визначається поєднанням ступеня привабливості результату і розміру зусиль необхідних для його досягнення, співвідношенням цих показників.
Хоча “теорія очікувань” є до теперішнього часу найбільш популярною в академічних колах, у прикладному використанні першість належить “теорії цілепокладання”. Один із авторів цієї теорії Е.Лок висунув дві детермінанти трудової поведінки: цінності та наміру (цілі). Цінності проявляються у індивіда через емоції, котрі знаходять своє вираження у цілепокладенні. Ціль, активізуючись, керує індивідом, направляючи його поведінку. Однак, не кожна актуалізована ціль веде до виробничої діяльності, оскільки вона може зіткнутися з іншими цілями індивіда. На думку Лока, найбільш мотивуючими є цілі, які важко досягнути, і вони вимагають значних зусиль.
Прихильники “теорії цілепокладання” обгрунтовують висновок про те, що існує позитивна залежність між складністю завдання та успіхом його рішення, а також те, що чітко поставлені цілі ведуть до більш високої продуктивності. Участь самого працівника у процесі постановки завдань, а також своєчасна і об’єктивна оцінка його діяльності справляють позитивний вплив на продуктивність праці і трудову активність.
Другим прикладом когнітивного підходу до мотивації працівника є різні концепції соціальних порівнянь. Популярна “теорія рівності” виходить з того, що індивід порівнює кількість затрачених зусиль та їх результат з такими ж показниками своїх колег. Якщо працівник відчуває нерівність, виникає мотивація коригуючої дії, когнітивний дисонанс. Ця дія може мати різний характер: зменшення чи збільшення власних зусиль, вимогу більш справедливої винагороди для себе чи зменшення її розмірів для інших тощо. Суть цієї концепції у тому, що багато хто з людей хоче почувати, що їх зусилля оцінені справедливо і що в обмін на цї чи інші нагороди вони трудяться не більше, але й не менше інших.
Існує ще багато різновідів когнітивних теорій мотивації, об’єднаних пошуком детермінант трудової поведінки у внутрішньому світі людини. При всіх їх перерахованих вище достоїнствах, вони мають один дуже серйозний недолік, пов’язаний зі складністю формалізації. Насправді, дуже складно визначити цінність того чи їншого результату трудової діяльності в очах кожного робітника, набір його індивідуальних цінностей і т.п. Все це стосується людської особистості, її внутрішнього світу, надто складно піддається кількісним оцінкам.
Враховуючи цю складність, у останні роки робилися спроби теоретичного синтезу двох напрямків у дослідженні мотивації: когнітивних і підтримання. В результаті цього синтезу отримана достатньо громіздка модель трудової мотивації, основана на формальному поєднанні відзначених вище моментів.
Не відкидаючи значимості трудових мотивацій, розроблених соціологами, психологами, біосоціологами, все ж необхідно відзначити їх спільний недолік. Він зводиться до недооцінки соціально-економічного аспекту праці і робочої сили, перебільшення методологічного індивідуалізму, ігнорувань відмінностей між мотивацією найманого робітника і роботодавця, возз’єднання праці і власності. З позиції економічної науки не можна розкрити механізму функціонування мотивів трудової діяльності поза аналізом стимулів, як об’єктивних умов дій людей, поза економічними інтересами як моментами виробничих відносин.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
