-предприятия, занятые промышленным производством, строительной деятельностью;
-крупные торговые фирмы.
3. Профессиональные организации. Ведущую роль выполняют значение и навыки работников – профессионалов. Важная черта – большой удельный вес вспомогательного персонала и низкий – техноструктуры.
4. Инновационные организации. Здесь происходит объединение в коллектив специалистов различных областей знаний, оперативное изменение его состава, что обеспечивается организацией проектных команд.
5. Миссионерские организации. Наибольшее развитие получает ценности разделяемые ее членами.
«За период своей жизнедеятельности предприятие может несколько раз менять форму. На разных стадиях жизненного цикла организации можно выделить доминирующий тип структуры.» [5;с.49].
§1.3 Теория организационного потенциала.
«В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и др.).» [5;с.49-50].
На этой основе можно выделить 2 исторически сложившихся подхода к формированию организационных структур:
1. Структурный подход. Он был характерен для периода до второй мировой войны. Основной упор – на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. Этот подход не учитывал динамики изменения организационных структур под воздействием внешних факторов.
2. Динамический подход ( после второй мировой войны). Основное внимание – анализ связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.
Анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа:
-Рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статистический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер;
-Изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет стратегическими.
«Ансофф считает, что основная задача высшего руководства современной фирмы - решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов динамического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией- с другой.» [5;с.50].
В 1962 году Чандлер в своей книге «Стратегия и структура» сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что с организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии.
«В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффективны в этих условиях была функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1910-20-е годы. Увеличение размера компаний и выход на несколько рынков с различными продуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональная структура, широко распространенная в американских компаниях в годы до второй мировой войны. Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Произошло разделение фирмы и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структуру многонациональной структурой. » [5;с.51-52].
Идея матрицы, по мнению Ансоффа, является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. В поведении современных фирм можно выделить три основные стратегии:
- Достижения экономичности использования ресурсов;
- Обеспечение конкурентоспособности;
- Активная политика в области нововведений.
Исходя из стратегии выбирается тот или иной вид структуры.
«После рассмотрения эволюции организационных структур, Ансофф указывает основные тенденции в их развитии (приложение 2 ). Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов. Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации.
Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов. » [5;с.53-54].
Культура организации считается основой организационного потенциала (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур*). «Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы (приложение 3). Выделяются случаи, когда наибольшее изменение стратегии может потребовать радикальной перестройки культуры организации ( переход S1C1 – S3C3) и когда изменение стратегии практически не требует изменения культуры организации, а следовательно, организационного потенциала ( переход S1C1 –S4C4).
Сам же характер перехода существенно зависит от конкретных условий. В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения организационного потенциала. Так, если продукт является нововведением, то изменение организационного потенциала должно описываться кривой 3, а если продукт близок к фазе своего морального устаревания – кривой 2.
Изложенная выше теория применима лишь к организациям, чутко реагирующим на все изменения внешней среды.
*Системы и процедуры – это совокупность строго документированных приемов и методов решения проблем управления, таких, как составление планов, проведение учебы, осуществление контроля и т. п.
Для каждого конкретного случая должна устанавливаться оптимальная частота организационных перестроек. Сам процесс изменения определяется внешними условиями. » [5;с.54-55].
Глава 2. Основные методы организационного проектирования.
§ 2.1. Значение и задачи методов организационного проектирования.
«Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.»[7;с.3]
«Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:
∙ в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
∙в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;
∙создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
∙проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.
В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.» [5;с.474-476].
При определении системности самого подхода к формированию организационной структуры требуется тщательная разработанная поэтапная процедура проектирования структур, детального анализа и управление системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации:
Этап 1 — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);
Этап 2 - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;
Этап 3 - определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь );
Этап 4 - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;
Этап 5 - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.
Существуют некоторые требования к организационному управлению:
1. Устойчивость – это свойство процесса управления сохранять и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущений. Она есть результат технической и функциональной устойчивости.
Таким образом, «при оценке устойчивости необходима установить показатели свойств процесса управления, значения которых необходимо сохранить и определить степени влияния на эти показатели различных возмущений (воздействий окружающей среды, ошибок управленческого персонала и т.д.)»[4;с.150].
2. Оперативность – это свойство процесса управления обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки.
Она обеспечивается с помощью:
а) ясности целевых ориентиров и реальностью задач;
б) полного и своевременного информирования субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самого процесса;
в) четкого контроля за процессами со стороны субъекта управления и др.
3. Гибкость – это способность изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки. Любой организационный процесс в той или иной степени должен обладать гибкостью.
а) повышения уровня управляемости, т.к. слабая управляемость затрудняет осуществление оперативных и целесообразных изменений;
б) гибкости структуры системы, осуществляющей данный процесс;
в) формировании многовариантных структур реализации процесса и др.
4. Непрерывность - это свойство процесса управления не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами и другими действиями, приводящими к снижению качества управления.
Страницы: 1, 2, 3, 4
