В основе организационного проектирования лежат три концепции. Концепция системного окружения, концепция управления, концепция организационных преобразований.
Концепция системного окружения
Бизнес–корпорации, являясь субъектами хозяйственной деятельности, взаимодействуют с другими субъектами внешней среды. Разнообразие этих субъектов можно разделить на 9 групп.
Клиентская группа включает потребителей товаров / услуг бизнес–корпорации, отраслевые и межотраслевые организации, лицензирующие товары (услуги) бизнес–корпорации и процесс их производства. «Группа поставщиков состоит из поставщиков электроэнергии, сырья и прочих компонентов для производства. Группа доверителей объединяет собственников (акционеров), инвесторов и кредиторов. Конкурентная группа представлена организациями, предлагающими такие же, аналогичные либо взаимозаменяющие товары (услуги).» [7;с.16]
Технологическая группа включает производителей технических систем (инструментов и оборудования), разработчиков производственных технологий, сооператоров — организации, предоставляющие услуги, необходимые для ведения деятельности бизнес–корпорации.
Инновационная группа включает исследовательские и конструкторские организации, разработчиков управленческих технологий (в т. ч. информационных систем). Административная группа объединяет государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти. Социальная группа включает социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающие защиту прав работников бизнес–корпораций. Внешнеторговая группа значима для бизнес–корпораций, ведущих внешнеторговую деятельность, и включает международные организации, регулирующие внешнеторговые отношения.
Для каждой бизнес–корпорации субъекты внешнего окружения могут быть отнесены к различным группам влияния, а группы могут быть дифференцированы по значимости.
Таким образом, «развитие для бизнес–корпораций стало необходимой формой их существования — ведения социально–экономической деятельности. В данной связи меняется роль такого вида деятельности как управление.»[9;с.186]
Концепция управления
Управление по своей природе иерархично. Именно поэтому до сих пор распространенным методом организации управления в бизнес–корпорации является делегирование полномочий. Результатом всякого управления является изменение характеристик основного процесса (объекта управления) в соответствии с решением уполномоченного субъекта бизнес–корпорации. Степень ответственности субъекта определяется предельным масштабом процесса изменения, т. е. основным процессом и процессом, в котором используется выход основного процесса. В соответствии с системными представлениями всякий процесс состоит из подпроцессов, и в свою очередь является подпроцессом. Таким образом, мы можем говорить об иерархии объектов управления и уровней ответственности субъектов.
Выделяются следующие основные уровни управления:
-Распоряжение бизнес–активами;
-Доверительное управление, руководство бизнес–корпорацией.
«Все уровни одинаково представлены в любой бизнес–корпорации. Однако далеко не везде они дифференцированы, т. е. наблюдается организационная иерархия и имеются соответствующие органы управления. Различить все пять уровней можно в крупных бизнес–корпорациях с достаточно формализованным управлением. В большинстве же случаев уровни управления вырождены: полномочия отдельных руководителей распространяются на два–три уровня.» [7;с.16-17]
Управление осуществляется посредством принятия решений и ввода их в действие. Следовательно, возникает иерархическая структура управленческих решений:
·Миссия бизнес–корпорации;
·Главная стратегическая цель бизнес–корпорации;
·Стратегия бизнес–корпорации;
·Система экономических показателей деятельности бизнес–корпорации, задающая цели управления процессами;
·Бизнес–планы;
·Политики, в которых определены принципы управления бизнес–корпорацией, и нормативы, устанавливающие требования на выполнение функций;
·Планы по направлениям деятельности бизнес–корпорации и планы подразделений (в том числе финансовые планы — бюджеты).
Концепция организационных преобразований
В подавляющем большинстве случаев организационные преобразования осуществляются в работающей бизнес–корпорации. Поэтому мы не будем останавливаться на частном случае создания бизнеса «с нуля» и рассмотрим решение комплексных задач развития бизнес–корпорации при ограничении на изменение текущего объема ее функционирования. Организационные преобразования осуществляются при наличии основных факторов развития среднесрочной перспективы. Имеется благоприятная возможность, например, получение доступа к передовой технологии, благоприятная рыночная конъюнктура при наличии конкурентного преимущества и т. п., или имеется проблема, представляющая угрозу развитию бизнес–корпорации, например, кассовые разрывы, обусловленные ярко выраженной сезонностью бизнеса и пр.
Именно системность социально-экономической деятельности позволяет «с некоторой достоверностью выделять локальные тенденции и ключевые факторы изменения внешней среды для конкретной бизнес–корпорации. Существенность факторов развития среднесрочной перспективы, как проявление текущих динамики развития экономики и уровня развития методов социально–экономического прогнозирования, является для нас принципиально важным.» [6;с.138]
С этой точки зрения организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий:
1.Здесь осуществляется постановка задачи организационного преобразования сбор ( информации о системном окружении, возможностях и проблемах бизнес–корпорации). Далее проводятся итеративные циклы анализа, определения целей и прогнозирования, в результате которых формируется стратегия развития бизнес–корпорации.
2.Проектируется перспективное устройство бизнес–корпорации, планируются организационные преобразования. Для этого выполняется ряд работ: определяются задачи управления бизнес–корпорацией ;разрабатываются модели процессов, организационная структура, порядки ведения деятельности; создается экономическая модель класса потоковых систем, которая описывает деятельность бизнес–корпорации в существенных аспектах; устанавливаются контрольные временные точки преобразований; формируется план преобразования, в контрольных точках определяются изменения процессов, организационной структуры, показателей деятельности; проводится верификация проектных решений на экономической модели.
3.Осуществляются собственно преобразования до ближайшей контрольной точки. Для этого проводятся необходимые подготовительные мероприятия, инициируется и выполняется первый этап (до первой контрольной точки), подводятся его итоги.
«К данному моменту становятся значимыми следующие моменты:
-Изменение факторов развития среднесрочной перспективы: возможность реализуется либо становится неактуальной, проблема разрешается, трансформируется либо изменяется степень ее значимости;
-Изменение интересов и позиционирования субъектов бизнес–корпорации: возникают новые цели и идеи, изменяются приоритеты, развиваются деловые связи. » [7;с.19].
Таким образом, «по завершению третьей стадии цикла организационных преобразований возникает необходимость пересмотра планов и проектов развития бизнес–корпорации. В данной ситуации крайне важным является выбор методов планирования организационных преобразований.»[10;с.24].
Итак, перечислим отличительные характеристики организационного проектирования:
-Однозначное определение внешних источников развития бизнес–корпорации — хозяйствующих субъектов; их классификация по типу влияния позволяет структурировать внешнее окружение бизнес–корпорации;
-Первичность необходимости развития бизнес–корпорации однозначно задает критерии управления деятельностью бизнес–корпорации;
-Дифференциация уровней управления позволяет выстроить иерархию управленческих решений (в частности планов деятельности бизнес–корпорации) и формировать процедуры управления путем комбинации из набора базовых схем;
-Выделение ключевых факторов развития и источников рисков организационных преобразований позволяет выбирать наиболее приемлемый способ планирования и строить реалистичные планы при приемлемых затратах;
-Использование количественных методов оценки проектных решений и методов прогнозирования позволяют верифицировать решения на предмет их реализуемости в развивающейся среде и учитывать фактор изменчивости самой бизнес–корпорации.
§1.2 Концепция формирования эффективных организаций Генри Минтцберга.
В последние годы получила распространение концепция формирования эффективных организаций, имеющая краткое название «структура 5». Ее автор-Генри Минтцберг ,профессор Мак-Гильского университета в Канаде, посвятил этой концепции ряд книг и статей.
«Название концепции«структура 5» автор дал потому, что все разновидности рассматриваемых организационных структур управления так или иначе включают пять координационных механизмов, связывающих организации воедино и обеспечивающих их согласованную деятельность(взаимное регулирование, прямое управление, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска, стандартизация рабочих навыков).Это основные, базовые элементы структуры, скрепляющие все элементы организации. Взаимное регулирование обеспечивает скоординированную работу благодаря информационным коммуникациям. Прямое управление позволяет взаимосогласовывать и взаимоувязывать в организации рабочие процессы, поскольку одни работники берут ответственность за работу других, инструктируя их и контролируя их действия. Рабочие процессы подвергаются стандартизации, когда содержание работы специфируется или программируется. С усложнением организационной работы взаимное регулирование сменяется прямым управлением, затем стандартизацией рабочих процессов, стандартизацией выпуска и стандартизацией рабочих навыков. Цикл смены координационных механизмов завершает взаимное регулирование.»[5;с.47-48].
В приложении 1 представлена организация в пяти разновидностях, которые в разных модификациях обеспечивают ее функционирование (по материалам исследований Минтцберга). Исходя из таблицы, типология организаций предусматривает их подразделение на следующие типы:
1.Предпринимательские организации. Они на основе жесткой централизации деятельности образуются и управляются одним лидером. Для них характерен дисбаланс между стратегическим развитием и текущей деятельностью.
2. Машинные организации. Здесь возрастает значение техноструктуры. Стандартизация создает предпосылки для планирования деятельности работников и подразделений, что и составляет основную функцию техноструктуры. Примеры машинных организаций:
Страницы: 1, 2, 3, 4
