«Добиться, чтобы новые ориентиры стали определяющими не только для руководства, но и для персонала - задача не из легких», - делится психолог «Ингосстраха» Татьяна Климентьева. Дополнительная сложность в данном случае заключалась в том, что новые ценности компании не вписывались в традиции, сложившиеся за ее полувековую историю. Впрочем, на такой случай у специалистов есть рецепт: прежде чем предавать гласности корпоративные цели, неплохо провести исследование и выяснить, как сотрудники относятся к традициям компании. «Строить систему внутреннего PR нужно на существующем фундаменте, на культуре и ценностях, уже успевших сложиться в организации, - уверен Кирилл Никифорук. - Не всегда построение на принципе ‘как правильно’ приносит свои плоды».
В «Ингосстрахе» отношение сотрудников к планам руководства выясняли эмпирическим путем. Во время встречи руководителей с персоналом по итогам акционерного собрания председатель совета директоров и генеральный директор сначала сообщили о принятых решениях и причинах, подтолкнувших к ним, сформулировали ориентиры деятельности компании на 1999 год, а затем призвали собравшихся к открытому обсуждению и конструктивной критике программы. В итоге собравшиеся пришли к выводу, что центром программы является финансовый план и что сотрудники должны стать более причастными к его созданию. Формировать годовой бюджет компании решили не «сверху», как обычно, а «снизу». После собрания специалисты финансовой службы провели внутрикорпоративный тренинг под названием «Финансы», и персонал приступил составлению бюджета. Выясняя отношение сотрудников к целям фирмы, руководство по сути дела проводит диагностику корпоративной культуры и узнает, при отсутствии каких факторов лояльность людей к фирме невозможна. Оказывается, их совсем немного, а доминирующих всего три: объективная оценка результатов работы сотрудника, признание его заслуг руководством и коллегами, возможность проявить инициативу. Правда, приоритеты в этой области меняются, и не только в различных видах бизнеса и структурах, но даже в разных подразделениях одной компании. По словам Александра Лопухина, вице-президента «Аэрофлота» по связям с общественностью, в подразделениях, непосредственно отвечающих за безопасность полетов, никакая инициатива приветствоваться не может, зато в отделе маркетинга это ключевой элемент корпоративной культуры. А вот страховой бизнес практически целиком строится на инициативе. «Как правило, все новые направления нашей деятельности возникают вследствие проявленной инициативы, - говорит Любовь Гвоздилина, руководитель центра повышения квалификации «Ингосстраха». - Так появилось страхование профессиональной ответственности, кредитное страхование, комплексное страхование банковских рисков». Простор для инициативы возглавляет список значимых факторов и в любой небольшой компании. Нужная информация рождает доверие Считают, что типичная проблема внутреннего PR, особенно в крупных компаниях, - недостаточная информированность персонала. Следствия - отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивление политике руководства. Удивительно, что информационный вакуум - беда даже тех фирм, где имеются корпоративные электронные сети, регулярно проводятся совещания, всевозможные корпоративные собрания. По мнению Кирилла Никифорука, разгадка кроется в отсутствии четкой связи между всеми этими мероприятиями и тем фундаментом системы PR, о котором шла речь. Строго говоря, дело не в недостатке информации, а в ее несоответствии значимым факторам. Люди хотят знать не обо всем. Но они всегда желают знать о целях фирмы, о том, как отнесутся к их инициативе, о своем вознаграждении и о возможностях профессионального роста. Обычно хотя бы один названный пункт отсутствует во внутрифирменном информационном меню.
Нужная информация рождает доверие персонала, а оно облегчает проведение в жизнь непопулярных или неоднозначных решений. Многие компании ощутили это во время кризиса. В том же «Ингосстрахе», когда стало ясно, что избежать сокращений не удастся, менеджеры среднего звена сами предложили снизить им зарплату, чтобы предотвратить масштабные увольнения.
На жизни «Аэрофлота» гораздо сильнее августовского сказался кризис в руководстве компании, связанный с недавними кадровыми перестановками. Естественно, по коллективу гуляли всевозможные слухи, вплоть до того, что генеральный директор уже уволен. Нараставшую панику подогревали сообщения СМИ. Все это подтолкнуло менеджеров к выпуску корпоративной газеты, где печатался неформальный комментарий событий внутри «Аэрофлота». В одном из номеров был опубликован такой анекдот: «Объявление: лечу нетрадиционными методами. Подпись: Аэрофлот». В газете открыли дискуссии на производственные темы с участием как рядовых сотрудников, так и руководства компании. А в разгар отставок руководителей состоялось собрание трудового коллектива. «На тайное голосование был вынесен вопрос о доверии к действующему генеральному директору, и его поддержали девяносто процентов сотрудников. Фактически директору был дан карт-бланш на проведение реорганизации в высших эшелонах власти», - рассказывает г-н Лопухин. К ошеломляющим результатам привело исследование средних и крупных западных компаний на предмет существующих там систем передачи информации. Оказывается, руководитель, желая довести до сведения своего заместителя какую-либо информацию, может рассчитывать на понимание максимум 60% своего сообщения. А если заместитель станет объяснять то же самое своему подчиненному - до него дойдет не больше половины того, что первоначально хотел объяснить шеф. В результате дальнейшей трансляции самый младший менеджер усвоит лишь 13% первоначального распоряжения. С письменными указаниями дело обстоит еще хуже: их понимание на каждом из уровней управления составит не более 15% от предыдущего.
Что нужно руководителю от персонала: доверие или слепое подчинение? Если первое, речь идет о PR, если второе - о пропаганде, призванной манипулировать мнением внутрифирменной общественности. Впрочем, иногда пропаганду относят к методам PR. По мнению Кирилла Никифорука, выбор метода полностью зависит от того, с кем приходится работать. Например, в коллективе, состоящем в основном из молодежи без высшего образования, занимающейся прямыми продажами, эффективнее использовать именно пропаганду, а в интеллигентном коллективе придется искать компромисс. Бывший председатель холдинга ВПК «МАПО» Александр Безруков во время борьбы за власть в МАПО «МиГ» действовал по классическим законам государственных переворотов. Чтобы заручиться поддержкой коллектива, он использовал инструменты манипулирования сотрудниками. Сначала он перекрыл заводу финансирование, восстановив рабочих против действующего руководства, возглавляемого Вячеславом Кузьминым. Затем сменил директора корпоративной газеты и обесточил радиорубку. Кульминацией стал митинг, где Безруков заявил о своем желании навести на предприятии порядок и выдал всем задержанную им же зарплату. И еще о зарплате - на сей раз пример не столь экзотичный, зато характерный. Вот как «Пепси-Кола» провела PR-кампанию среди персонала, когда стало ясно, что долларовые зарплаты работников придется превратить в рублевые. «Мы объяснили, что компания не собирается уходить из России, - говорит Любовь Галкина, директор по PR,- и чтобы выстоять в кризисных условиях, нам необходимо снизить затраты на персонал до того времени, пока наш бизнес не будет на прежнем уровне». Во всем этом было только одно «но»: были урезаны зарплаты рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена, а на оплате труда топ-менеджеров решили не экономить. И хотя «Пепси-Коле» по большому счету уже нечего бояться, поделив персонал на «негров» и «белых», руководство компании заложило основу для будущих конфликтов.
Функционально работа по внутреннему PR делится между двумя службами компании: дирекцией по работе с персоналом HR (human relations) и PR-службой. Центральное место занимает руководитель: он задает направление работ и координирует действия двух подразделений. Менеджеры по работе с персоналом обладают ценнейшей информацией о каждом сотруднике и с самого начала ориентируют новичков на принятые в компании правила. «Пиарщики» выполняют организационную и информационную функции, то есть занимаются организацией встреч и собраний, планированием всевозможных внутренних PR-акций, выпуском корпоративной газеты или журнала[14].
В своей статье Ольга Васильева пишет, что в советские времени с коллективами «работали» парткомы и месткомы. Сейчас же на крупных предприятиях есть профсоюзы, но субъекты мелкого и среднего предпринимательства практически не имеют никаких структур, осуществляющих и регулирующих непроизводственные отношения внутри коллектива.
Стоит заметить, что кадровые службы не должны выполнять привычные для большинства нормативно-технические обязанности, прежде всего на них ложиться обязанность снимать нагрузку с руководства, то есть осуществлять внутренний PR, формировать корпоративную культуру в организации, налаживать и контролировать работу вертикальных и горизонтальных связей. Следить за психологическим климатом коллектива, подсказывать руководителям, как лучше осуществлять обратную связь.
Как правило, чтобы выбрать эффективный способ работы с коллективом необходимы повседневные комплексные мероприятия, которые только и позволят постоянно оценивать психологическую атмосферу в коллективе, определять проблемные зоны[15].
***
Заключение
В процессе данной работы было рассмотрено понятие менеджмента как базисной системы, в основу которой входит оптимальная организация деятельности фирмы и эффективное использование ее ресурсов. В теории менеджмента особое внимание уделяется работе с персоналом и использованию личностных коммуникаций для достижения максимально эффективной деятельности организации.
В современных условиях резко изменилось отношение к коммуникации. Public Relations - коммуникативный менеджмент - составляет одно из важнейших звеньев в системе управления организацией. Функции PR распространяются как на внешнюю деятельность, так и на внутреннюю среду фирмы.
Иностранные предприниматели, государственные деятели давно осознали важность осуществления PR в собственной работе. В нашей стране само понятие менеджмент появилось достаточно недавно, понятие менеджмент PR только формируется. Но если теория еще созревает, по мнению Георгия Почепцова, то практика созрела уже давно. Первые структуры по связям с общественностью уже давно функционируют в рамках силовых ведомств и спецслужб.
Управление репутацией, продвижение продукта компании, осуществление связей со СМИ, формирование позитивного имиджа, и что немаловажно, поддержание положительной, незаменимой для успешной работы всей организации, внутренней корпоративной среды - эти понятия входят в обязанности людей, занимающихся PR.
PR порождает научный подход к разнообразным проблемам социального управления. Следует давно перейти от накопления нерешаемых проблем к их разрешению, и в этом существенную помощь может оказать PR (коммуникативный менеджмент), который вбирает в себя многие результаты ряда наук коммуникативного цикла, считает Георгий Почепцов.
Без знания и применения методов PR невозможно эффективное функционирование компаний в рамках современной конкуренции.
Список литературы, использованной при подготовке курсовой работы:
· Алешина Ирина. «Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров». Москва «Тандем», 1997
· Васильева Ольга. «Внутренний PR. Этот велосипед давно изобретен». «СОВЕТНИК» №6 (42) июнь 1999
· Ладанов И.. «Психология управления рыночными структурами» Москва 1997
· Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. «Основы менеджмента». Москва «Дело», 1993
· Почепцов Георгий. «Паблик Рилейшнз для профессионалов». Москва «Refl-book», 1999
· Почепцов Георгий. «Теория и практика коммуникации». Москва «Центр» 1998
· Седак Миклуш. «Сущность и содержание теории менеджмента». Международный журнал «Проблемы теории и практики управление» №3\98 (Электронная версия) (www. PTPU.ru)
· Семенова Ирина. «История менеджмента». Москва. «Юнити», 1999
· Чернышев В., Двинин А. «Человек и персонал в управлении». Санкт-Петербург «Энергоатомиздат» 1997
· Шпотов Борис. «К вопросу об основоположниках менеджмента». Международный журнал «Проблемы теории и практики управление» №2\97 (Электронная версия)
www. PTPU.ru
· Джеймс Эйхер. «Нейро-лингвистическое программирование в бизнесе и менеджменте». Институт практической психологии. 1997
· Материалы круглого стола руководителей PR-отделов ведущих российских компаний и независимых экспертов, проводимой журналом «ИнфоБизнес» (Электронная версия).
· «Управление персоналом». Учебник под ред. Т. Базаровой. Москва «Юнити» 1998
[1] Подготовлено с использованием материалов круглого стола руководителей PR-отделов ведущих российских компаний и независимых экспертов, проводимой журналом «ИнфоБизнес» (Электронная версия).
[2] И. И. Семенова. «История менеджмента». Москва. «Юнити», 1999. С. 10
[3] М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента». Москва «Дело», 1993. С. 566
[4] Миклуш Седак. «Сущность и содержание теории менеджмента». Международный журнал «Проблемы теории и практики управление» №3\98 (Электронная версия)
[5] там же
[6] Борис Шпотов «К вопросу об основоположниках менеджмента». Международный журнал «Проблемы теории и практики управление» №2\97 (Электронная версия)
[7] Подготовлено с использованием материалов лекций Миклуша Седака. Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». № 3\98 (Электронная версия)
[8] И. Алешина. « Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров». Москва «Тандем», 1997. С. 207
[9] там же. С. 208
[10] Подготовлено с использованием материалов круглого стола руководителей PR-отделов ведущих российских компаний и независимых экспертов, проводимой журналом «ИнфоБизнес» (Электронная версия).
[11] Георгий Почепцов. «Паблик Рилейшнз для профессионалов» Москва «Refl-book», 1999. С. 79
[12] И. Алешина. « Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров». Москва «Тандем», 1997. С. 212-223
[13] Ольга Васильева. «Внутренний PR. Этот велосипед давно изобретен». «СОВЕТНИК» №6 (42) июнь 1999. С.20
[14] Подготовлено с использованием материалов круглого стола руководителей PR-отделов ведущих российских компаний и независимых экспертов, проводимой журналом «ИнфоБизнес» (Электронная версия).
[15]Ольга Васильева. «Внутренний PR. Этот велосипед давно изобретен». «СОВЕТНИК» №6 (42) июнь 1999. С.20
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
