Исходной базой и основой декомпозиции является функциональный аспект, в соответствии с которым процесс подразделяется на основные менеджерские функции. Обычно выделяются следующие функции - планирование, организация, руководство и контроль. Это наиболее комплексный, эффективный и часто применяемый метод идентификации деятельности менеджеров. Менеджерские функции служат основой для формирования структуры и упорядочения информации о процессе управления.

Деятельность менеджера включает принятие решений, т.е. их подготовку и выбор. Это важная часть его работы, неразрывно связанная со всеми функциями, а потому является неотъемлемой частью процесса менеджмента.

Для выполнения менеджерских функций, а следовательно, и для принятия решений необходима информация. Это обязательное условие рационального функционирования любой управленческой системы. В определенном смысле менеджмент носит характер информационного процесса.

Процесс менеджмента, рассматриваемый с функциональных позиций, дробится на подсистемы низшего уровня, т.е. на отдельные менеджерские функции. В этой связи можно выделить специальные разделы менеджмента, такие, как планирование, организация и организационные структуры, руководство людьми, контроль и т.п.

Соответствующие проблемные разделы постоянно дополняются и совершенствуются. Например, в течение нескольких десятилетий менеджеры считали принятие решений искусством. Со временем такое представление изменилось. В настоящее время уже невозможно полагаться лишь на метод проб и ошибок.

Увеличивается потребность в применении научных методов. Для совершенствования менеджмента следует использовать различные источники познания (научные дисциплины). Вместе с тем, знание точных, «научных» методов нельзя преувеличивать, недооценивая при этом роль интуитивного принятия решений и накопленного опыта. К числу основных источников познания, способствующих развитию менеджмента и его теории, относятся эмпирическая информация, бихевиористическая информация, математико-статистические данные (получаемые в первую очередь благодаря «науке управления»), технические данные (включая сведения о вычислительных машинах).

Эти источники, а также знания, получаемые из других научных дисциплин, не образуют отдельную проблематику или подсистему процесса менеджмента. Поэтому их нельзя считать разделами его теории. Однако это, конечно, не означает, что проблематика, касающаяся различных источников развития менеджмента, не может служить отдельным от менеджмента предметом изучения и разработки.

В теории менеджмента особое место занимают основные подходы к изучению отдельных частных проблем и менеджмента в целом, а также к исследованию возможностей использования достижений на практике. В этой связи выделяются системный и контингентный подходы.

Системный подход можно охарактеризовать как специфичный способ мышления и анализа проблем организации и менеджмента. Согласно ему организация воспринимается как система взаимосвязанных элементов, имеющих общую цель - обеспечить свое существование и развитие в окружающей среде[7].

***

Подведем итоги: основной целью менеджмента является успешное существование и развитие фирмы.  Правильно используемые эмпирические методы, а проще говоря, опыт и научные знания помогают достичь успеха. Слагаемыми этого успеха  можно назвать: внутреннюю среду организации, внешнюю среду в бизнесе (политике и т.д.), социальную ответственность и этику. Одно из важнейших мест занимают коммуникации.  В функции управления входят: стратегическое планирование, организация взаимодействия, правильное построение компании, внимательный учет и контроль за деятельностью. Немаловажной частью управления являются групповая динамика и комплексный подход к руководству, психологическая линия лидерства, а также управление конфликтами, управление трудовыми ресурсами, создание операционной системы и ее функционирование.

Public Relations стали неотъемлемой частью эффективного управления.  PR как подсистема менеджмента направлены на поддержание благоприятной внешней среды развития организации, а также на создание  внутренней корпоративной атмосферы.

 Менеджмент Public Relations

В своей книге «Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров» Ирина Алешина пишет: «С приближением 2000 г. топ-менеджмент все большего числа организаций осознает стратегическую значимость PR как управленческой функции. Также как и другие сферы функционального менеджмента, деятельность PR вытекает из целей и стратегии организации, реализуется в тактических решениях, имеет свой бюджет, график и схе­му размещения ресурсов. Сегодня PR становится четко планируемой и научно-обоснованной активностью ком­паний и перестает быть лишь реакцией на внезапные по­трясения.

На организационном уровне компаний развитых стран функция PR все чаще оказывается вписанной в схемы общего или стратегического менеджмента. Эта функция наиболее эффективна при подчинении непос­редственно топ-менеджменту. Специалисты PR сегодня владеют не только техникой коммуникаций (умения пи­сать, редактировать, размещать статьи, производить пе­чатные и видеоматериалы), но и являются по сути, менед­жерами. Специалисты PR решают конкретные вопросы управления деятельностью компаний. Не случайно инте­ресы компании Ford в построении в России сборочного завода представлял в феврале 1997 г. деловой визит директора по экспорту и менеджера по связям с обще­ственностью компании Ford в Азии, Латинской Америке и Африке»[8].

 Организация деятельности PR

«В большинстве организаций несколько различных под­разделений или функций могут заявлять свое право соб­ственности на PR или на часть этой сферы. Различные звенья организации используют PR в той или иной форме. В компании, чьи акции продаются и покупаются публично, элементы PR часто реализуют: высший управляющий — корпоративные связи/отношения; финансовый директор — отношения с инвесторами; директор по персоналу — коммуникации с занятыми; директор по маркетингу — продвижение продукта, или продвигающие PR.

Функции могут меняться и развиваться: директору по персоналу может понадобиться помощь в производстве видео, а директор по маркетингу может искать поддержки для проведения выставки или участия в ней. Директор по персоналу нередко ищет связи с медиа для привлечения новых занятых или для разрешения трудовых конфликтов. А директору по маркетингу может понадобиться перейти от продвижения продукта к защите марки при возникно­вении серьезных дефектов. Ни один из этих директоров не может содержать собственную команду PR. И даже если сможет, велик риск дублирования и недостатка ко­ординации. Существенно и то, что председатель совета директоров или главный управляющий также заказывают все эти работы для компании в целом. Логическим разре­шением ситуации является придание PR-службе статуса самостоятельной функции с прямой подотчетностью глав­ному управляющему/председателю компании, или им обоим. Такая практика сложилась в крупных компаниях Европы, США, Японии и нередко в России»[9].

0рганизация отдела общественных отношений

Бессмысленно пытаться описать „типичный" отдел обще­ственных отношений, являющийся структурным подразделе­нием организации, хотя прослеживаются некоторые общие черты, не зависящие от различий в размерах отделов и ха­рактере их деятельности (многие из приводимых ниже черт присущи и организационной структуре самостоятельных консультативных агентств).

Первое условие — это организационная структура, позво­ляющая с максимальной эффективностью использовать име­ющийся штат и возможности. Необходимо широко при­менять средства оргтехники — магнитофоны, копироваль­ные устройства, телефакс, телекс. Основная часть расходов отдела PR идет на зарплату сотрудникам, и необходимо со­здать все условия для их производительной работы.

Гибкость — другой важный момент. Крайне непрактично разбивать небольшой отдел на изолированные части. Нужно добиться такой взаимозаменяемости, при которой ни один из проектов не будет прерван или отложен из-за чьей-то болезни или отпуска.

Нельзя терпеть негодных работни­ков, потому что из-за их плохой работы пострадает весь от­дел. Темп работы обычно достаточно высок, и времени на проверку выполнения распоряжений и указаний не остается, поэтому абсолютная надежность приобретает первосте­пенное значение. Более того, в отличие от других профессий, PR редко удается заниматься каким-то одним делом, поэ­тому требуются работники с гибкой, устойчивой психикой.

Личность руководителя отдела неизбежно оказывает воз­действие на сотрудников, а поскольку общественные отноше­ния чрезвычайно сильно зависят от личности, трудно пред­положить, что найдутся два отдела, работающих одинаково, даже если их структуры сходны. Единственным универсаль­ным критерием может служить только эффективность работы.

Многим специалистам посчастливилось создавать отделы PR в организациях, где раньше ничего подобного не суще­ствовало.

В этом случае открывается прекрасная возможность пустить дело в пра­вильном направлении, но первейшей задачей является обу­чение других сотрудников организации, чтобы они поняли назначение отдела PR и то, как он сочетается с другими под­разделениями, в частности с отделом кадров и отделом соци­альных вопросов, с отделом труда и рекламы.

Одной из опасностей может стать желание переправлять в отдел PR все вопросы и заявки, не вписывающиеся в про­блематику других отделов, или таких вопросов, решение ко­торых не сулит ощутимых результатов. Руководитель отде­ла должен быть готов дать отпор попыткам превратить его отдел в свалку заведомо невыигрышных дел, а в случае не­обходимости должен быть готов и обратиться к высшему ру­ководству.

Со­трудники отдела должны уметь выполнять любые поруче­ния, но крупный отдел желательно разбить на несколько сек­торов. Гибкость в этом случае можно поддерживать, следя за тем, чтобы сотрудники не задерживались подолгу в одном секторе, а менялись, скажем, каждые полгода. Одним из секторов будет, конечно же, сектор прессы. Другие секторы могут заниматься публикациями, вклю­чая учет и отчетность; пропагандой, включая кино- и виде­офильмы, выставки и витрины; задачей сектора общих про­блем будет создание образа фирмы, поддержание отношений с окружающим населением, контакты, сбор информации и т.д. Там, где позволяют масштабы, во главе каждого секто­ра должен стоять руководитель, ответственный перед главой отдела, который, в свою очередь, обязан проявлять самый пристальный интерес к делам каждого сектора, но не вме­шиваться без необходимости в повседневную работу. Важно пробудить в сотрудниках чувство ответственности, пре­доставив им право подписывать их часть переписки и полную свободу действий в разумных пределах. Когда организация занимает одно здание или, по крайней мере, сосредоточена в одном городе, отдел PR размещается там же, где и руководство организации. Но это не подходит, если штаб-квартира организации находится не в столице. Это особенно неудобно для отношений со средствами массо­вой информации. Это проблема, которую до сих пор не удается решить. Другая, также нерешенная проблема, заключа­ется в том, как организовать службу PR для группы ком­паний или для компании, имеющей множество различных производств и филиалов. Наилучшим выходом в таком слу­чае является, видимо, создание штаб-квартиры PR и пресс-центра в крупном центре с развитыми средствами связи и сети отделений PR на всех крупных производствах и в филиалах. Каким бы спо­собом ни решалась эта проблема, руководству отдела PR при­дется много разъезжать, а значит, терять время, но другого выхода в такой ситуации просто нет. Иногда по серьезным вопросам можно проводить «телефонное совещание»[10].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6