б) взаимоотношения банков с общественными организациями Рос­сии, иностранными общественными организациями (актуально для совместных банков и банков, имеющих Генеральную лицензию).

2. Анализ взаимоотношений банка со своими клиентами проводится по следующим основным направлениям:

79

· анализ текущей (перспективной) платеже– и кредитоспособности клиента, в том числе и анализ внешних (неучтенных) факторов, влияющих на кредитоспособность (в статике и динамике);

· анализ устойчивости финансового состояния и деловая актив­ность клиента;

· анализ внутренних факторов, влияющих на его кредитоспособ­ность (в статике и динамике);

· анализ внешних факторов, влияющих на устойчивость его финан­сового состояния;

· экспресс–анализ кредитоспособности производителя (см. подроб­нее гл. 5);

· развернутый анализ кредитоспособности клиента.

3. Взаимоотношения банка с рынком, в котором выявлены следую­щие основные направления:

· сравнительный анализ возможных вариантов внутреннего рынка;

· сравнительный анализ возможных вариантов внешнего рынка;

· внутренняя маркетинговая сбытовая политика банка;

· внешняя маркетинговая сбытовая политика банка;

· анализ внутренней и внешней рекламной политики;

· анализ взаимосвязей между объемом реализованных услуг, коли­чеством предлагаемых для реализации услуг, уровнем издержек и ценовой политикой. Этот комплекс задач решается с помощью функции Кобба–Дугласа;

· анализ эффективности рекламной политики; · анализ оптимальности (экспресс–анализ) выбора и заключения до­говоров и контрактов между различными банками, банками и кли­ентами, банками и контрагентами, как российскими, так и зару­бежными;

· анализ ритмичности и эффективности выполнения этих догово­ров и контрактов;

· анализ степени удовлетворения спроса постоянных и случайных клиентов банка.

11. Внутренний экономический анализ деятельности банков.

1. Экономический анализ на стадии доведения до готовности опре­деленного набора банковских услуг:

· анализ уровня издержек, который проводится следующим обра­зом:

· анализ уровня себестоимости и затрат на одну денежную единицу;

· анализ снижения себестоимости в зависимости от изменения ря­да внешних и внутренних факторов, в том числе по социальным факторам, по организационным причинам и проч.;

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на уровень за­трат оборотных материальных средств;

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на снижение уровня трудоемкости (зарплатоемкости). (Анализ использования трудового потенциала; анализ текучести кадров; анализ уровня производительности труда; анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы; анализ эффективности использования фонда заработной платы.);

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на снижение энергоемкости (теплоемкости, электроемкости) продукции произ­водителя;

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на фондоемкость продукции;

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на уровень финансовых затрат в статике и динамике. Это направление мо­жет включать такие конкретные задачи, как анализ структуры оборотных средств, анализ эффективности использования обо­ротных средств и др.;

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на уровень прибыли (анализ балансовой прибыли; анализ прибыли по реали­зации; анализ рентабельности хозяйственной деятельности; ана­лиз структуры балансового дохода; анализ распределения полной (балансовой) прибыли и др.).

2. Анализ организационного аспекта деятельности банка поможет решить такие комплексы задач, как оценка уровня эффективно­сти его деятельности и деловой активности в мире бизнеса.

3. Экономический анализ, направленный на решение социальных проблем работников банковского учреждения.

Необходимо отметить, что предлагаемые направления анализа деятельности банков и задачи, входящие в них, могут варьировать в зависимости от специфики отрасли (для отраслевых коммерческих банков), специфики банковских операций (для специализированных коммерческих банков), размеров портфеля клиентов и ценных бумаг, уровня внешних для банка рисков.

§2. Система планирования маркетинга

К базовым планам банки обращаются при отсутствии существен­ных и неожиданных изменений во внешней и внутренней среде их деятельности.

Запасные варианты тактических, политических и стратегических планов используются в случае стихийных бедствий или других не­предвиденных обстоятельств, в том числе при ликвидации или бан­кротстве клиента, контрагента и проч. Тогда банку необходимо при­нять меры для того, чтобы в этих условиях получить необходимую (запланированную) прибыль, не снижая своего авторитета и рейтинга.

Проблема более эффективного использования прибыли возника­ет и тогда, когда банк выйдет на новый рынок, предложит какую–то новую услугу клиентам и проч. Тогда необходимо использовать груп­пу повышенных планов, так как требуется анализ оптимального рас­пределения и использования дополнительной прибыли.

Временное соотношение стратегических, тактических и полити­ческих планов и программ зависит от таких факторов, как средний плановый период различных функциональных областей и видов осу­ществляемой деятельности; период времени, требуемый для накоп­ления необходимых ресурсов; освоение процесса предоставления новых видов банковских услуг и совершенствование уже существую­щих; улучшение качества внутреннего и внешнего сервиса; улучше­ние существующей и создание новой сети дистрибьюторов; повыше­ние эффективности рекламной деятельности; выбор конкретных пла­тежных и кредитных условий и политики ценообразования.

Чаще всего система планирования деятельности банков и бан­ковских учреждений осуществляется с помощью "дерева целей". Этот метод дает возможность прослеживать банковский процесс, ха­рактеризующийся большим количеством информации и сложным ха­рактером взаимосвязей между клиентами.

"Дерево целей" представляет собой схему, отражающую задачу оптимизации многошагового процесса.

82

"Ветви дерева" отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) — состояния, в которых возникает не­обходимость выбора. Причем узлы различны — в одних выбор из не­которого набора альтернатив осуществляет сам решающий (руково­дитель), в других выбор от него не зависит. В таких случаях говорят, что выбор делает "природа", а руководитель может только оценить вероятность того или иного решения. "Дерево целей" применяется тогда, когда количество альтернатив и количество шагов принятия решений ограничено само по себе или может быть искусственно ог­раничено аналитиками, т.е. оно конечно. Покажем принцип исполь­зования этого метода на простом примере.

Предположим, у банка возникла необходимость создать филиал для обслуживания нового рыночного сегмента. Первый вариант: можно создать мощный филиал с уставным капиталом 1 млрд. д. ед. Если спрос на банковские услуги, предоставленные им, будет боль­шой, банк получит прибыль в 1 млрд. д. ед. и создание филиала оку­пится за год. Но если спрос будет меньше,* допустим, только на 1 млн. д. ед., прибыль будет тоже меньше, если же услуга совсем "не пойдет", банк потерпит убытки в 1 млрд. д. ед.

Возникает второй вариант: создать меньший филиал с уставным капиталом 500 тыс. д. ед. Тогда при высоком и малом спросе прибыль будет равна 500 тыс. д. ед., при отсутствии спроса — убыток составит 500 тыс. д. ед. Все это можно увидеть на следующей схеме (рис. 11).

Получается шесть возможных решений двух возможных вариан­тов. Какое же из них выбрать? Это зависит от вероятности того или иного состояния будущего спроса: чем больше вероятность высоко­го спроса, тем разумнее, очевидно, будет предпочесть вариант соз­дания мощного филиала.

Но задача осложнится еще больше, если сформулировать ее ина­че: спрос на конкретные банковские услуги будет, как предполагает­ся, расти постепенно. Что при этом лучше: создать сразу мощный филиал или небольшой, но через некоторое время (если спрос дейст­вительно окажется большим) постепенно расширить его? Подобные задачи также решаются методом "дерева целей". "Дерево целей", как правило, включает три основные "ветви":

1) какую сторону деятельности банка необходимо анализировать; \

2) из каких элементов состоит система, решающая данную проблему;

3) выявление и описание возможно максимального количества взаи­мосвязей между внутренними элементами системы и между сис­темой и внешней средой.

Процесс построения "дерева целей" содержит несколько этапов. Первым этапом работы является составление сценария, т.е. форму—

Прибыль

б_* 1,0 0,5

1,0

(млн. д. ел.) Рис. ? 1. "Дерево решений" Спрос: б - большой, м — малый, о — отсутствие спроса

линовка основной маркетинговой цели и выбор критериев ограниче­ния для ее достижения. Второй этап — собственно построение "де­рева целей", представляющего собой иерархию целей, подцелей до детализации требуемого уровня. Третий этап — собственно анализ. На этом этапе можно использовать ряд коэффициентов.

). Коэффициент "состязательность целей" означает, что достиже­ние одной цели затрудняет достижение другой. Если получить численный коэффициент состязательности между ними, это поз­волит включить их в алгоритм расчетов по "дереву целей", напри­мер расчетов количества времени, необходимого для достижения глобальной цели при разных вариантах распределения ресурсов между ними.

2. Коэффициент "взаимной поддержки целей", напротив, определя­ет, в какой мере достижение одной цели способствует достиже­нию другой.

3. Особенно важны коэффициенты значимости целей. Они опреде­ляются экспертным путем и показывают, какая из целей важнее, чем можно поступиться при необходимости их достижения, и, наоборот, на что надо обратить большее внимание, выделить больше ресурсов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13