Именно эти цели преследуют оценочные процедуры, основной из которых является аттестация – один из важнейших компонентов системы управления персоналом. В настоящее время его функции явно выходят за пределы оценки конкретного сотрудника. Более, чем показательным в этом смысле примером является масштабный проект реформы управления персоналом (и, в конечном итоге, повышения общей эффективности предприятия), осуществленный в Торговом Доме «РусьИмпорт» группой высококвалифицированных консультантов.
Резюме предприятия:
Компания Торговый Дом «РусьИмпорт» основана в 1993 году. В течение девяти лет является одним из крупнейших импортеров и дистрибьюторов вин из стран дальнего зарубежья.
Сегодня ТД «Русьимпорт» является холдингом, объединяющим более 45 независимых предприятий, расположенных на территории России. Каждое из предприятий является отдельным юридическим лицом, обладает собственной коммерческой и административной структурой, приспособленной к местным условиям и особенностям ведения бизнеса. В холдинге работают около тысячи специалистов, аттестация которых проводится в компании два раза в год и является мотивирующим фактором для повышения профессионального уровня и эффективность своей деятельности.
Аттестация, как процедура оценки персонала возникла в компании в 1998 – 1999 годах. Первоначальный вариант аттестации был традиционен и направлен на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение коммуницировать с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др. ).
Каждый параметр оценивался по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил непосредственный руководитель сотрудника, он был обязан обсудить аттестацию с сотрудником и представить в аттестационную комиссию, где она обсуждалась и утверждалась на аттестационной комиссии. (См. рис. 1)
Рис. 1
Естественно, что в условиях интенсивной деятельности, аттестационная комиссия (в которую входили члены Совета директоров, Генеральный директор и руководители подразделений), не могла обсуждать результаты аттестации непосредственно с каждым сотрудником. Членам комиссии раздавались уже обработанные бланки аттестации сотрудников, которые они просматривали и подписывали.
Если возникали споры и конфликты – они рассматривались на заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника. Несомненным достоинством аттестации была ее увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием (премирование). Аттестация проводилась два раза в год – в январе и июле.
Вместе с рядом преимуществ данная аттестация содержала и существенные недостатки:
· Сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии, не всегда достаточно знали всех сотрудников и, в основном, опирались на мнение руководителя подразделения.
· Небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации
· Различное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников руководителями. Например, «самостоятельность в работе» каждый руководитель понимал далеко не однозначно. Бывали случаи, когда сотрудник, обладающий высокой самостоятельностью в решении задач, собственным видением методов работы, попадал в разряд недисциплинированных сотрудников, только потому, что в критических ситуациях действовал самостоятельно, а не по указке руководителей.
· Сложность для руководителей в оценке некоторых критериев. Например, у многих вызывала затруднение оценка таких качеств как креативность, гибкость ума и тому подобное. Иногда даже такой критерий как «результаты деятельности за аттестационный период» вызывал сложности.
· Трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников.
· Низкая информативность аттестации. По сути, она не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинга сотрудника в подразделении.
В силу этих причин, назрела необходимость дальнейшего совершенствования оценки персонала.
Уже при подготовке очередной летней аттестации 2000 года, были внедрены следующие изменения:
· новые оценочные бланки;
· введен второй аттестационный критерий – оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).
Такой подход давал возможность понять – в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку;
· введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными. (См. рис. 2)
Рис. 2
· были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному.
· внесены такие критерии как:
– Общая удовлетворенность сотрудником
– Готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами
– Отношение к работе и т. п.
Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.
· для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введен «Рейтинг сотрудника в подразделении» (оценку выставлял только руководитель подразделения).
Руководителю подразделения предлагалось ранжировать всех сотрудников подразделения по заданному критерию. Общий балл вычислялся по формуле учитывающей оценку руководителя, оценку сотрудника, рейтинг сотрудника, а также интегральные оценки некоторых критериев. Обнаружились интересные случаи, когда итоговая оценка, входила в противоречие с рассчитанным рейтингом сотрудника в подразделении. Это заметно на примере «Отдела по расчетам с покупателями» (См. табл. 1).
Таблица 1
Из таблицы видно, что далеко не всегда оценка сотрудника руководителем, совпадает с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя. Это означало, что руководители не слишком объективно подходят к оценке сотрудников. Особенно сложным было положение дел с оценкой профессиональных знаний, навыков, умений.
Проведя аттестацию по новой схеме, ТД получил значительный объем материала, который требовал своего осмысления.
1. Значительный объем полученной информации требовал быстрой обработки. Расчеты всех оценок и рейтингов были трудоемки, потребовалось создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации.
2. Получен большой объем дополнительной информации: оценка сотрудниками положения дел в компании, предложения по улучшению бизнеса, критические замечания к руководству и т.п.
Эта информация потребовала быстрого реагирования, так как у сотрудника могло возникнуть ощущение, что его информация невостребована. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы.
3. «Мы научились измерять ОТНОШЕНИЯ, но вопрос оценки знаний и навыков, по-прежнему оставался открытым. Сложность заключалась в том, что КАЧЕСТВЕННЫЕ оценки и рейтинги, не позволяли корректно сравнивать сотрудников между собой и, главное, не позволяли оценивать потенциальные возможности дальнейшего использования сотрудника».
Выработался список проблем, над решением которых надо было работать дальше:
1. Объективизации оценки знаний, навыков, умений сотрудников
2. Большей объективизации системы ОТНОШЕНИЙ сотрудника. Мы использовали две составляющие: отношения сотрудника к себе, отношения в системе руководитель – сотрудник. Оставалась последняя составляющая: система сотрудник – коллеги.
3. Необходимо разделить профессиональную и человеческую составляющие в оценке сотрудника (он может быть очень хорошим человеком, но не слишком хорошим профессионалом)
4. На основе аттестации необходимо получить возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования.
Технология аттестации в свете полученной аналитической информации должна была отвечать следующим параметрам:
1. Объективно оценивала профессиональные знания, навыки, умения сотрудников
2. Позволяла разделить профессиональные качества и общечеловеческие
3. Позволяла планировать:
3.1. карьерный и профессиональный рост сотрудника
3.2. обучение сотрудника
3.3. цели сотрудника на аттестационный период
4. Гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы
Вырисовывалась новая схема проведения аттестации (См. рис. 3)
Рис. 3
Рассмотрим данную схему более подробно. Общий вид аттестации представляет собой 3 основных этапа:
Общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем и самооценку сотрудника
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
