Крім того, зниження фінансової стабільності підприємства в процесі підвищення частки позикового капіталу приводить до збільшення ризику його банкрутства, що змушує кредиторів збільшувати рівень ставки відсотка за кредит з урахуванням включення в неї премії за додатковий фінансовий ризик. При певному рівні цього ризику (а, відповідно, і рівні загальної ставки відсотка за кредит) диференціал фінансового левериджу може бути зведений до нуля (при якому використання позикового капіталу не дасть приросту рентабельності власного капіталу) і навіть мати негативну величину (при якій рентабельність власного капіталу знизиться, тому що частина чистого прибутку, буде йти на формування позикового капіталу по високих ставках відсотка).
Нарешті, у період погіршення кон'юнктури товарного ринку скорочується обсяг реалізації продукції, а, відповідно, і розмір валового прибутку підприємства від виробничої діяльності. У цих умовах негативна величина диференціалу фінансового левериджу може формуватися навіть при незмінних ставках відсотка за кредит за рахунок зниження коефіцієнта валової рентабельності активів.
У світлі вищесказаного можна зробити висновок про те, що формування негативного значення диференціала фінансового левериджу по кожнійій з перерахованих вище причин завжди приводить до зниження коефіцієнта рентабельності власного капіталу. У цьому випадку використання підприємством позикового капіталу матиме негативний ефект.
В ТОВ "ФОЗЗI-Н" позитивне значення ефекту фінансового левериджу в 2007-2009 рр. викликане позитивним значенням диференціалу фінансового левериджу, що в свою чергу спостерігається прибутковістю активів підприємства. Це підтверджує вірність стратегічного рішення - досліджуваному підприємству не має сенсу нарощувати активи за рахунок залучення позикового капіталу, слід шукати внутрішні резерви фінансування.
З метою забезпечення ефективної реалізації стратегії розвитку та зміцнення фінансового потенціалу в ТОВ "ФОЗЗI-Н" рекомендується впровадження контролінгу.
На початковій стадії впровадження контролінгу в процес фінанового управління в ТОВ "ФОЗЗI-Н" досить буде закріплення функцій контролінгу за близькими за економічним призначенням відділами підприємства, формування робочої групи з виконання завдань контролінгу зі співробітників, наділених відповідними посадовими повноваженнями. Такий підхід до впровадження контролінгу дозволить перебороти психологічний бар'єр, а також одержати достатнє уявлення про результативність управління грошовими потоками на підприємстві при мінімальних витратах фінансових і трудових ресурсів.
Наступний етап передбачає розробку та затвердження регламенту контролінгу фінансових ризиків: процедур складання, передачі, обробки й аналізу вихідної інформації, узгодження напрямків регулювання та оцінки результативності контролінгу.
Основне призначення регламенту контролінгу полягає в забезпеченні можливості контролювати хід виконання операцій контролінгу фінансових ризиків за критеріями строків, вірогідності та повноти відображення звітної інформації.
Чіткий організаційний і часовий регламент контролінгу дозволяє створити передумови для розмежуванні відповідальності, контролю та стимулювання виконання процедур контролінгу фінансових ризиків підприємства.
Наступним етапом організації контролінгу фінансових ризиків підприємства є складання графіка документообігу, що передбачає: визначення складу вхідних і вихідних документів; маршрутизацію документопотоку; аналіз якості організації документообігу. Така структуризація розглянутого етапу обумовлена підходом до визначення документообігу як системи декількох аналітичних елементів: маршруту, документопотоку та інформаційного об'єкта. При цьому маршрут являє собою сукупність підрозділів і посадових осіб, через які послідовно проходить документ.
Склад вхідних і вихідних документів у системі контролінгу визначається інформаційними потребами співробітників підприємства в змісті та формах одержання інформації.
Маршрутизація документопотоку передбачає розробку графіку документообігу в системі контролінгу. Базовими документами для маршрутизації документопотоку є розроблені на попередніх етапах графік виконання комплексу робіт контролінгу, що визначає строки виконання робіт, і положення про розмежування відповідальності за реалізацію процедур контролінгу , що визначає маршрут документопотоку.
В якості критеріїв оцінки оптимальності можна виділити: відповідність документопотоку поставленому завданню; керованість документообігу; існування єдиного депозитарію зі структурованою інформацією; тематичну спрямованість кожного документа; відповідність періоду потреби в документі періодичності документопотоку; відповідність можливостей пошуку документа особливостям потреби в ньому.
Перспективна схема документообігу в системі контролінгу фінансовими ризиками в ТОВ "ФОЗЗI-Н" зображена на рис. 3.1.
Як видно з графіку документообігу, у процесі контролінгу ТОВ "ФОЗЗI-Н" братимуть активну участь співробітники юридичного й фінансового відділів, відділу логістики і відділу збуту.
Основні процедури контролінгу мають бути розподілені між:
· співробітниками фінансового відділу, що формують інформаційний масив контролінгу грошових потоків підприємства;
· аналітиком служби контролінгу, що здійснює обробку інформації та формування прогнозу ефективності управління грошовими потоками;
· менеджером з контролінгу, що досліджує результати контролінгу, формує звіт про існуючі та можливі проблеми в управлінні фінансовими ресурсами підприємства, а також розробку проектів регулювання руху грошових потоків підприємства;
· начальником служби контролінгу, що здійснює координацію процесу контролінгу й надає результати керівництву підприємства.
Рис. 3.1. Графік документообігу в системі контролінгу в ТОВ "ФОЗЗI-Н" (нові посади на графіку виділені)
Подолання психологічного опору співробітників підприємства нововведенням з організації контролінгу вимагає розробки й впровадження системи мотивації виконання процедур контролінгу на наступному етапі організації контролінгу. У даному аспекті мотивація розглядається як спонукання відповідальних співробітників до активної трудової діяльності для досягнення цілей контролінгу.
Заключним етапом організації контролінгу є автоматизація даного процесу. Основною метою даного етапу є одержання оперативної інформації щодо ходу реалізації операцій контролінгу кожним структурним підрозділом для оперативного реагування на непередбачені ситуації.
Результатом контролінгу є формування інформації для аналізу і прийняття управлінських рішень, розробки та оцінки варіантів регулювання руху грошових потоків, параметрів управління грошовими потоками та координації прийняття управлінських рішень.
Узагальнення аналітичної інформації для прийняття управлінських рішень та їхньої координації здійснюється на основі зворотного інформаційного зв'язку. Вихідною інформацією контролінгу є: звіт про управління грошовими потоками, довідки про існуючі та можливі проблеми в результативності підприємства, прогнозний звіт про сценарії впливу факторів середовища на результати фінансово-економічної діяльності підприємства.
На схемі (рис.3.1) виділені перспективі штатні одиниці які пропонується залучити в штат аналіз зовнішніх ефектів в рамках організації відділу контролігу.
Проектований відділ контролінгу в ТОВ "ФОЗЗI-Н" передбачає 4 штатних одиниці персоналу: керівника відділу, менеджера по стратегічному розвитку, менеджера з моніторингу (внутрішнього контролю), а також менеджера–фінансиста. Отже, перспективний відділ контролінгу в ТОВ "ФОЗЗI-Н" матимеме наступну структуру:
Система оплати праці працівників відділу контролінгу має будуватись за існуючими посадовими окладами. Посадовий оклад керівника відділу в ТОВ "ФОЗЗI-Н" встановлено в розмірі 3000 грн.
Лінійні спеціалісти в ТОВ "ФОЗЗI-Н" мають оклад в розмірі 2000 грн.
На фонд оплати праці працівників відділу контролінгу нараховуються внески до соціальних фондів, загальний відсоток відрахувань на соціальні заходи в ТОВ "ФОЗЗI-Н" становить 37%.
Рис.3.2. Перспективна структура відділу контролінгу ТОВ "ФОЗЗI-Н"
Отже, вартість впровадження відділу контролінгу в розрахунку на рік становитиме:
12 * ((3000 + 3 *2000) + (2000 + 3 *2000)*0,37) = 148 тис.грн.
Отже, з метою вдосконалення фінансового управління ТОВ "ФОЗЗI-Н" та забезпечення реалізації фінансової стратегії пропонується організація відділу контролінгу, який забезпечить інформаційний інструментарій прийняття рішень в стратегічно ключових сферах функціонування компанії, підвищить упорядкованість інформації для аналізу і управління фінансовими ресурсами підприємства.
З метою підвищення ефективності діяльності підприємства особливе значення має вибір правильних і обґрунтованих управлінських рішень. Це вимагає постійного порівняння витрат і результатів господарювання на основі широкого використання прогнозування фінансової звітності.
Для підвищення прибутковості, ТОВ "ФОЗЗI-Н" як великому і спеціалізованому підприємству пропонується ринкова стратегія інтенсивного росту. Стратегія інтенсивного проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки за рахунок кращого задоволення потреб споживачів.
З цією метою пропонується організувати виробництво дитячої молочної продукції під ТМ Премія, що є затребуваною на ринку.
Проведене маркетингове дослідження відвідувачів супермаркетів дозволило виявити високий потенціал всієї лінійки молочного дитячого харчування:
сирок дитячий 2,5% - 200 г.
незбиране молоко 3,2% - 200 г.
кефір 2,5 % - 200 г.
ацедофільне молоко 2,5% - 200 г.
Для визначення рівня ефективності впровадження нової продукції необхідно порівняти витрати, яке понесе підприємство від впровадження цих заходів з тими фінансовими результатами, яке воно прогнозовано отримає.
Для організації робіт по впровадженню у виробництво нової молочної продукції ТМ Премія необхідним є укладення контрактів з спеціалістами в галузі дитячого молочного харчування, що будуть підпорядковані директору з виробничого розвитку.
Проектний відділ має складатись з 3- ох працівників.
Для прогнозованих змін фінансових результатів діяльності ТОВ "ФОЗЗI-Н" проведемо розрахунок очікуваного прибутку підприємства та співставимо з фінансовими результатами, які можна очікувати без впровадження даних заходів.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
