С учетом всех перечисленных факторов сверстывается итоговая форма бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт». Следующим шагом является корректировка остатков (+) или дефицита (-) средств в бюджете в соответствии с рисками получения денежных средств. Первая группа рисков — это общеэкономические риски, связанные с экономическим и политическим состоянием страны. Сюда входит вероятность жестких правительственных мер, которые могут вызвать изменения финансово-экономической деятельности ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», налоговая политика, развитие неконтролируемых инфляционных процессов. Вторая группа рисков — коммерческие риски, т.е. риски, связанные непосредственно с объектом: это отсутствие прибыли у ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», невыполнение обязательств поставщиками, несвоевременная оплата продукции потребителями, перерасход денег, выплата штрафов, уплата дополнительных налогов и сборов, недополучение и неполучение средств из запланированных источников, уменьшение выручки от снижения цен и т.д.
По итогам сформированного бюджета для увеличения наглядности сопоставления планируемых доходов и расходов в процессе формирования бюджета заполняется матрица, позволяющая выявить остаток или дефицит денежных средств, проанализировать расходы по статьям затрат, их очередности, а также наметить мероприятия по снижению затрат с учетом их важности для поставленной предприятием цели и рассчитать эффективность этих мероприятий.
Сводный бюджет проходит согласование со службами ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», участвующими в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение правления и на утверждение Совету директоров.
Следующей стадией планирования финансово-хозяйственной деятельности ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» является процесс регулирования, т.е. разработка детального плана реализации бюджета, подготовка приказов и распоряжений по его выполнению, а также внесение дополнений и изменений в ранее принятые приказы и распоряжения. На основании утвержденного руководством ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые утверждаются директором ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» и являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами на ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», а значит обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли на обновление), без чего невозможно гибкое развитие ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт».
Контроллинг является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроллинг в экономическом смысле — это наблюдение и управление. Но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.
Контроллинг — это инструмент для руководства предприятием, охватывающий всю его деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективными планами. Контроллинг предполагает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», как в части доходов, так и расходов, проведение анализа выявленных отклонений от запланированных показателей.
Контроллинг исполнения бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими. Плановые показатели сравнивают с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. В целях выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» осуществляется оперативный и периодический контроллинг финансово-хозяйственной деятельности. Оперативный контроллинг достигается посредством запроса необходимой информации от подразделений ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» (объем реализации, прибыль). Оперативный контроллинг осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» на год с конкретизацией основных статей.
В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доходная часть, так и расходная, исходя из информации, поступившей от подразделений ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» на последнее число, и устанавливается баланс этих частей. Методика его формирования аналогична методике формирования бюджета. Ежемесячный план разрабатывается за 1-2 дня до начала планируемого месяца и утверждается директором ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт». Утверждение плана доходов и расходов является основанием для осуществления платежей и обязательств для всех служб ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт». Ежедневный контроль исполнения плана доходов-расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.
В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: обеспечению своевременного внесения платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплате заработной платы.
Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» принимает решения о корректировке годового бюджета ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.
Таким образом, бюджетный метод, основанный на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И его применение эффективно во многих областях управления:
в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт»; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;
в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;
в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;
в области общей стратегии развития ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.
2.2. Методика расчета бюджета затрат при формировании бюджета структурного подразделения на ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт».
В современных условиях хозяйствования эффективность работы ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» зависит в первую очередь от качества управления бизнесом, основа которого - система управленческого учета. Сложившаяся сегодня в России ситуация такова, что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачами сделались уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» с государством. Естественно, что для принятия управленческих решений таких данных недостаточно. Согласно мировой практике предприятие ведет два независимых учета; налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкий и имеет одну единственную цель - обеспечивать правильность расчетов ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт» с государством. Управленческий учет - это система информационной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правильные решения, к которым относятся стратегическое планирование и прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анализ, сбор и контроль документации.
В российской практике управленческий учет в действительности давно существует, однако называется "черным". На базе «черных» данных принимаются решения, прогнозируются финансовые результаты, а затем на основании этих решений и результатов формируется "белый учет". Сегодня перед менеджерами стоит задача выработать собственное целостное видение ситуации, с тем, чтобы принимать наилучшие решения - предприятие продавало произведенную продукцию, производственные планы были увязаны с маркетинговыми и рекламными, служба логистики вовремя отправляла товар и получала сырье, а финансовая служба была в состоянии определить - не в убыток ли трудится предприятие. Грамотно выбранная информационно-аналитическая система управления способна значительно повысить конкурентоспособность ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт».
Дело в том, что в странах с рыночной экономикой существуют два вида бухгалтерского учета - финансовый и производственный (управленческий). Это деление обусловлено тем, что ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», имеющая свои филиалы и ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», разбросанные по всему миру, в своей штаб-квартире вынуждена вести финансовый учет, т.е. учет внешних расчетов (с поставщиками, покупателями, банками, страховыми ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт»ми, пенсионными фондами и налоговыми органами), а также расчетов со своими подразделениями. Между тем на ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт»х, подчиненных этой ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт», ведется производственный учет с целью контроля затрат и калькулирования себестоимости, контроля за уровнем запасов, использованием оборудования и рабочей силы. Центральная бухгалтерия связана с бухгалтериями на ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт»х через счета взаимных расчетов (подобно счету 78 "Расчеты с дочерними (зависимыми) ОАО«Сибнефть-Тюментнефтепродукт»ми" в российском плане счетов). Сводную (консолидированную) финансовую отчетность, которая является открытой, составляет центральная бухгалтерия, в то время как данные отчетности предприятий являются закрытыми. Если в некоторых стандартах и говорится об оценке товарно-материальных запасов, о методах начисления амортизации, списании затрат по капитальным вложениям и т.п., то лишь в той части, которая непосредственно затрагивает финансовую отчетность и ее показатели. И, конечно, в них ничего не сказано о методах учета и контроля затрат, о калькулировании себестоимости продукции, о так называемом учете ответственности (responsibility accounting), когда с целью усиления контроля над уровнем затрат, прибыли и рентабельности создаются так называемые центры затрат, центры доходов и центры прибыли с ответственными лицами во главе. Так какой метод разнесения затрат нам нужен сегодня? Очевидно такой, какой эффективен в условиях рынка.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
