Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие, расходы по реализации продукции предприятия или фирмы.
Бюджет накладных расходов содержит информацию о прочих расходах предприятия, например амортизации, уплаты процентов за кредит и другие общезаводские расходы на протяжении бюджетного периода.
Определение набора функциональных бюджетов, не говоря уже об их форматах, — это сугубо внутреннее дело самой компании, занимающейся бюджетированием. Главный смысл функциональных бюджетов — более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения (норма-часы, штуки, тонны и т. п.) на язык стоимостных показателей. Это позволяет уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные). Такое разделение, давно принятое за рубежом, тем не менее для многих предприятий России (особенно реального сектора) до сих пор представляет трудноразрешимую задачу.
Итоговые бюджеты
- Каждый функциональный бюджет относится к одному из трех типов бюджетов:
- Натурально-стоимостной (Бюджет Товаров, Запасов и Внеоборотных Активов)
- Бюджет Доходов и Расходов (БДР)
- Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)
В соответствии с этой классификацией функциональные бюджеты консолидируются и образуют соответствующие итоговые бюджеты (мастер-бюджеты).
Например, Бюджет прямых производственных расходов, Бюджет накладных расходов, Бюджет коммерческих расходов и т.д. группируются вместе и образуют итоговый БДР, а Бюджет выплат по прямым производственным расходам, Бюджет выплат по накладным расходам,
Бюджет выплат по коммерческой деятельности и т.д. - итоговый БДДС. При этом многие операции предприятия оказывают влияние на все три итоговых бюджета.
Положение о бюджетной структуре
Создана бюджетная структура и представлена во всех необходимых форматах. Заключительный шаг - подготовка Положения о бюджетной структуре, которое будет в дальнейшем являться регламентным документом, определяющим порядок ее создания и изменения, и содержать текущее состояние. Для этого создается текстовый документ, соответствующий своим форматом принятым на предприятии стандартам и содержащий все полученные в процессе создания бюджетной структуры результаты.
Структура Положения определяет состав и количество разделов:
Общие положения - порядок разработки и изменения Положения;
Базовые принципы – выдержки из теории бюджетного управления;
Перечень хозяйственных операций - описание операций планирования и учета фактов хозяйственной деятельности предприятия;
Структура Отчета о прибылях и убытках (ОПУ) - алгоритм подсчета финансового результатта предприятия;
Статьи Бюджета доходов и расходов (БДР) — регистры планирования и учета доходов и расходов предприятия;
Статьи Бюджета движения денежных средств (БДДС) - регистры планирования и учета поступлений и выплат денежных средств;
Распределение «Хозоперация - Статья» - задание соответствия между операциями и статьями их отражения;
Перечень бюджетов - система функциональных бюджетов предприятия;
Управленческий баланс - структура документа, описывающего имущество предприятия и источники его формирования (по плану и по факту) для целей управления;
Распределение «ЦФО - Бюджет» - перечень функциональных бюджетов, в формировании которых участвует каждый ЦФО;
Распределение «Бюджет - Статья» - описание структурыстоимостных функциональных бюджетов;
Распределение «ЦФО - Бюджет - Ответственный - Статья» - распределение ответственности за планирование статей функциональных бюджетов каждого ЦФО.
бюджетирование система бюджет
2 Основные подходы формирования бюджетов
Можно выделить два основных подхода к формированию систем бюджетирования, это эвристические подходы и формализованные подходы. Рассмотрим подробнее каждый из них:
Формализованные подходы, в данном случае за основу для анализа возьмём модель предложенную Кузнецовым Л.А., д. т. н., заведующий кафедрой АСУ ЛГТУ, ГОУ ВПО ЛГТУ и Дорина Н.П., магистрант ГОУ ВПО ЛГТУ, в статье «Практические вопросы использования формализованной бюджетной модели для синтеза оптимального бюджетного плана», опубликованной в журнале «Финансовый менеджмент» за 2009 – 2010 годы.
Данные подходы основаны на методике математического описания финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в их основе лежит формализованное представление бухгалтерского учета. Эта методика позволяет формулировать различные задачи планирования и управления на предприятии в терминах бухгалтерского учета. Спектр применения данного подхода широк, с его помощью могут быть решены различные задачи бухгалтерского учета, финансового анализа, календарного и объемного планирования, оптимального управления производственным процессом, запасами и инвестициями.
Компонентами бюджетного плана являются статьи бюджетов и счета прогнозного баланса, а также проводки - которые связаны между собой с помощью системы линейных уравнений. Таким образом, удается достичь полного описания всех финансово-хозяйственных операций, с одной стороны, в терминах системы бюджетов, а с другой - в рамках формальной модели предприятия. При этом система соотношений, как правило не учитывает логику операций. Она предназначена только для связи отдельных компонентов бюджетного плана между собой системой формальных зависимостей.
В основу модели затрат предприятия положен функционально-стоимостной подход. Показатели активности функций выступают основными переменными, через которые выражаются затраты. Ограничения на ресурсы формулируются как требования неотрицательного дебетового сальдо активных и кредитового сальдо пассивных счетов. Кроме того, учитываются ограничения на ресурс основных средств. Предлагаются подходы к описанию и других видов операций, которые выражаются в виде линейных функций от компонентов бюджетного плана.
Задача формирования бюджетного плана представляется в виде задачи оптимального выполнения стратегии компании. Формулы основных финансовых показателей представляются в виде функций от компонентов прогнозного баланса. Задача составления бюджетного плана может быть сформулирована в виде задачи оптимизации, где критерий предполагает либо минимизацию отклонений прогнозируемых показателей от заданных, либо максимизацию или минимизацию значений различных показателей. Таким образом, с помощью предлагаемого подхода можно составлять не только план, максимизирующий прибыль компании или минимизирующий затраты, но и выполняющий задачу балансировки бюджетного плана относительно определенной системы показателей. Данный подход рассчитан на максимальную гибкость и возможность адаптации к условиям конкретного предприятия, что достигается за счет опоры на формальное представление самого бюджетного плана.
Структура системы бюджетов, представленная в данной модели, включает плановый отчет о прибылях и убытках, бюджет движения денежных средств и бюджетный баланс. Система бюджетов предназначена для детализации выбранных перспектив существования компании. Инструмент финансовых показателей позволяет получить эффективную свертку значительных массивов прогнозных данных и отчетности, поэтому в дополнение к построенной системе бюджетов были рассчитаны значения таких показателей, как ROA (рентабельность активов), ROE (рентабельность собственного капитала), оборачиваемость активов и рентабельность продаж.
В целом данный метод обладает следующими особенностями при составлении бюджетного плана с помощью предлагаемого подхода наибольшее значение имеет выбор критерия оптимизации, формализующего поставленную перед планом цель. Основная задача бюджетного планирования состоит не в выборе оптимальной стратегии, а в ее детализации и определении условий, необходимых для ее выполнения. Достоинство предлагаемой методики состоит в возможности автоматически подстраиваться под заданные требования с помощью формализованной математической процедуры, но при этом эффективность полученного плана полностью определяется эффективностью заложенной в него стратегии.
Эвристические подходы к формированию системы бюджетирования напротив не предпологают создание сложных математических моделей, и углублённого планирования показателей их основой является составление аналитического плана развития предприятия на перспективу, рассмотрим их подробнее на примере системы предложенной Д. Мошкмной консультанта компании "Диалог Информационные Технологии" в статье «Стратегия развития на основе бюджетирования в условиях кризиса» опубликованной в финансовой газете № 9 за 2009 год.
В длительной перспективе бюджетирование должно исходить извдумчивого анализа текущей ситуации как внутренней, так и внешней, прогнозирования различных сценариев развития внешней среды. Процесс бюджетирования должен быть нацелен на формировании представлений о возможных вариантах развития событий, установить для них границы контрольных показателей и количественно определить параметры значимых показателей деятельности компании в целом и подразделений на каждый вариант, а не на создание одного бюджета, детализированного до несущественных статей. Тогда, если ситуацияизменилась, нет нужды держаться за потерявший смысл бюджет. Такие сценарии должны учитывать не только угрозы, но возможности.
Чтобы план и основанный на нем бюджет были реалистичными, нужно понимать те рамки внешних условий, в которых этот план позволяет достичь поставленных целей. Если значимые параметры вышли за эти рамки, нужен другой план (а может, и другие цели), который будет работать в новых условиях. Если компания действительно хочет чего-то достичь, она будет разрабатывать не один, а несколько вариантов бюджетов для различных сценариев развития событий.
При применении сценарного планирования в процессе формирования бюджетов автоматически переносится упор с мелочной регламентации несущественных статей расходов на выделение критичных для выполнения общего бюджета компании параметров. Именно эти параметры деятельности каждого подразделения вменяются им в ключевые показатели, а детализация бюджетов осуществляется уже на основе планов мероприятий по достижению этих показателей, разработанных самими подразделениями.
Обычная практика, при которой компания формирует единственный мелко регламентированный бюджет и требует его строгого выполнения, таит в себе немалые риски в том случае, если компания действует в нестабильной среде.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
