Усиление информационной роли бюджетирования тесно связано с привязкой бухгалтерских программ и программ для бюджетирования к единой базе первичной финансовой документации. В этом случае каждый первичный документ (например, платежное поручение) при оформлении получает свои коды, с которыми входит в бухгалтерскую и управленческую отчетность. Согласно присвоенным кодам первичный документ с соответствующей отчетной финансовой информацией поступает, собирается и консолдируется отдельно для нужд бухгалтерского и управленческого учета. Например, платежное поручение каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) поступает в отчетность этого центра и вместе с платежными поручениями других центров - в единую систему бухгалтерской отчетности организации.

В настоящее время во многих российских организациях отсутствуют управленческие технологии в сочетании с компьютерными программами, без чего не может идти речь о бюджетировании.

Ещё одной важной тенденцией развития систем бюджетирования является проектирование сразу нескольких вариантов бюджета для различных ситуаций внешней среды. Данная тенденция наглядно показана в статье консультанта компании «Диалог Информационные Технологии» Д. Мошкиной, «Стратегия развития на основе бюджетирования в условиях кризиса».

Чтобы план и основанный на нем бюджет были реалистичными, нужно понимать те рамки внешних условий, в которых этот план позволяет достичь поставленных целей. Если значимые параметры вышли за эти рамки, нужен другой план (а может, и другие цели), который будет работать в новых условиях. Если компания действительно хочет чего-то достичь, она будет разрабатывать не один, а несколько вариантов бюджетов для различных сценариев развития событий.

Обычная практика, при которой компания формирует единственный мелко регламентированный бюджет и требует его строгого выполнения, таит в себе немалые риски в том случае, если компания действует в нестабильной среде.

Процесс бюджетирования должен быть нацелен на формирование представлений о возможных вариантах развития событий, установить для них границы контрольных показателей и количественно определить параметры значимых показателей деятельности компании в целом и подразделений на каждый вариант, а не на создание одного бюджета, детализированного до несущественных статей. Тогда, если ситуация изменилась, нет нужды держаться за потерявший смысл бюджет. Такие сценарии должны учитывать не только угрозы, но возможности.

Понятно, что руководству все равно необходима дополнительная информация, сбор которой каждый раз требует от финансового департамента больших затрат рабочего времени и недюжинной изобретательности. Часто приходится сталкиваться с тем, что и другие подразделения, особенно коммерческие отделы, затрачивают много времени и энергии на сбор недостающей информации. В такой ситуации себестоимость получаемой руководством информации начинает превышать ее потенциальную полезность.

Кроме того, достоверность собранной из разрозненных источников информации оставляет желать лучшего. В принимае мые на ее основе решения заведомо заложен дополнительный высокий риск неверных предпосылок. Собираемая с миру по нитке информация имеет огромные пробелы, обусловленные ограниченностью возможностей применяемых программных средств, сложностью сопоставления данных из разных источников. Зачастую даже просто выявить наличие проблем оказывается в таких случаях возможным только тогда, когда они заходят уже слишком далеко и речь идет о явной убыточности подразделения или компании в целом. Вот пример такой ситуации.

Третьей тенденцией приобретающей особое значение в нестабильной среде является распределение центров ответственности и развитие управленческих связей с целью передачи информации для принятия решений с нижних уровней. Рассмотрим данные элементы на примере статьи «Финансовое планирование как элемент интегрированного планирования на предприятии» Кычанов Б.И., канд. экон. наук, доцент, кафедры "Финансовый менеджмент" Омского филиала ВЗФЭИ Храпова Е.В., канд. экон. наук, главный бухгалтер ООО "Автоцентр "Классика", опубликованной в журнале «Финансовый менеджмент» №5 от 01.10.2008.

По принципу иерархичности (централизации) планирования можно выделить централизованную (сверху вниз), децентрализованную (снизу вверх) и смешанную систему разработки планов. Главным признаком в этой классификации является последовательность разработки планов. При централизованной системе устанавливаются сначала показатели плана предприятия и из него выводят планы структурных подразделений, вплоть до участков и рабочих мест. При децентрализованной системе планы разрабатывают, начиная с первичных звеньев производства, и складывают их по иерархическим ступенькам в планы вышестоящих структур и общий план организации. Некоторые авторы называют это методом прогрессивного планирования. С этим названием, однако, трудно согласиться, так как этот метод, как и другие, имеет свои плюсы и минусы и далеко во всех случаях его можно считать прогрессивным.

При смешанной системе используются преимущества обоих методов, целесообразно сочетаются централизованное планирование с разработками и инициативой низовых коллективов.

Преимуществом централизованного метода является четкая направленность на достижение конечных экономических показателей, и жесткая подчиненность частных планов достижению этих целей (например, получение объединением определенной суммы прибыли, рентабельности собственного капитала и т. д.) Недостаток метода в том, что работники централизованных плановых служб могут только приближенно устанавливать показатели и содержание планов структурных подразделений в рамках единого плана, недостаточно представляя достижимыми эти цели в частных планах подразделений. Другой недостаток централизованного планирования - оно не может учесть резервы, дополнительные возможности подразделений и не предусматривает неиспользование этих резервов, которые лучше видны непосредственно на месте работникам этих подразделений. По этой причине централизованные плановые органы нередко ограничиваются рамочными планами, заданиями по прибыли или поступлению денежных доходов для отдельных центров ответственности при бюджетировании.

При децентрализованном планировании эти недостатки во многом устраняются. Увеличиваются точность частных планов, учет реальных возможностей отдельных структурных подразделений, повышаются возможности лучшего использования резервов. Вместе с тем, при децентрализованном планировании появляются свои недостатки. Ухудшается координация планов по горизонтали. Возникают многочисленные проблемы горизонтальной координации планов, взаимоувязки частных целей с общей.

Смешанное планирование призвано устранить недостатки централизованного и децентрализованного планирования. Оно характеризуется обычно движением сверху вниз централизованного планирования и обратным движением вверх частных планов с учетом возможностей и резервов структурных подразделений, начиная с рабочих мест. Сначала составляется генеральный план на базе предварительно рассчитанных или глобальных целей. Показатели этого плана поэтапно двигаются вниз до цехов, рабочих мест, выявляются возможность отдельных структурных подразделений обеспечить выполнение вышестоящих целей. Затем начинается обратный процесс децентрализованного планирования от низовых звеньев вверх. Задача центральных плановых органов координировать эти частные планы, сводить их в планы более высокого уровня и в конечном итоге составить единый детализированный глобальный план, обеспечивающий достижение поставленных целей, которые с учетом разработанных частных планов могут быть уточнены.

Если составленный на основе частных планов общий план не обеспечивает достижение поставленных целей, начинается второй цикл плановой работы. Вниз спускаются более подробные и более точные показатели рамочного плана, которые обязательно должны быть достигнуты, а затем начинается снова разработка, точнее уже корректировка, частных планов, их движение снизу вверх, чтобы глобальные поставленные цели были достигнуты. При этом может быть несколько циклов прогонки планов сверху вниз и снизу вверх, пока общий план не обеспечит выполнение поставленных целей. После этого и частные планы утверждаются в качестве обязательных заданий на плановый период. Смешанный тип планирования также не лишен недостатков: несмотря на трудоемкую работу, далеко не всегда появляется общий план точно соответствующий первоначально поставленным целям и показателям. Чаще всего, он является лишь удовлетворительным отражением этих целей и показателей.

Заключение

Целью представленной работы является выявить наиболее эффективные из тенденций создания и развития систем бюджетирования, и изменения коснувшиеся форм планирования на предприятиях в ходе кризиса.

В ходе выполнения данной работы был проведён анализ публикаций по теме создания и совершенствования систем бюджетирования выполненными как академическими учёными так и практическими работниками крупных консалтинговых фирм. А так же научная литература и справочники по созданию систем планирования на предприятиях своими книгами. В ходе данного анализа были выбраны и охарактеризованы наиболее популярные принципы создания систем предприятия в российских предприятиях и тенденции развития этих систем.

Таким образом, можно говорить о том, что цель данной работы была выполнена.

Список литературы

1      Блохин К.М., Технология анализа бюджета доходов и расходов организации. - Финансовый менеджмент №4 от 01.09.2008.

2      Дрокин А. Модель учёта риска в бюджетировании. – Финансовая газета №15 от 08.04.2009.

3      Жарыгласова Б., Савин В., Бюджетирование как основа информационного обеспечения внутреннего экономического контроля. – Финансовая газета №05(893) от 28.01.2009.

4      Кузнецов Л.А., Дорин Н.П., Практические вопросы использования формализованной бюджетной модели для синтеза оптимального бюджетного плана. – Финансовый менеджмент №3 от 01.06.2010.

5      Кузнецов Л.А., Дорин Н.П., Формирования процедуры бюджетного планирования. – Финансовый менеджмент №6 от 01.12.2009.

6      Кычанов Б.И., Храпова Е.В., Финансовое планирование как элемент интегрированного планирования на предприятии. – Финансовый менеджмент №5 от 01.10.2008.

7      Марченкова К.М. Концепция адаптированного планирования и бюджетирования в компании. – Экономика и управление №6 от 01.06.2009.

8      Мошкина Д., Стратегия развития на основе бюджетирования в условиях кризиса. – Финансовая газета №09 от 25.02.2009.

9      Николаев И., Как построить финансовую модель компании. – Финансовый директор №6 от 01.06.2009.

10  Соломенко А.А., Арсенович В.В., Бюджетное управление в финансово-хозяйственной системе групп предприятий. – Финансовый вестник №6 от 1.06.2009.

11  Ефимова О.В., Анализ финансовой отчетности. – М.: Омега-Л, 2004. – 408

12  Бланк И., Управление финансовой стабилизацией предприятия. – К.: Ника Центр, Эльга, 2003. – 496 с

13  Боровиков П., Бреслав Е., Глухов Е., Добровольский Е., Карабанов В., Бюджетирование шаг за шагом/2-е издание. – СПб.: Питер, 2010. – 418с.

14  Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2005. – 368с.

15  Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий/Ресурсы интернета: - http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.

16  Воробьев П., Ф. Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6. – с.112-117.

17  Донцова Н.В. Анализ финансовой отчетности/ Донцова Н.В., Никифорова Н.А. - М.: «Дело и сервис», 2003. – 218 с.

18  Дрозбина Л.А. Финансы. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 527с.

19  Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 512с.

20  Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 560с.

21  Ковалев В.В. Финансы. – М.: ПБОЮЛ, 2003. - 640с.

22  Колесников С. Бюджетирование/ Ресурсы интернета: - http://www.osp.ru./2000/04/0170.htm

23  Кот. А.Д. Филлипов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №4. – с.82-89.

24  Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во Проспект, 2005. – 264с.

25  Маркарьян Э.А. Финансовый анализ / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко– М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 224 с.

26  Марусина Е.И. Бюджетирование как универсальный инструмент управления организацией/Ресурсы интернета: - http://www/mstu/edu/ru/pubish/con/50ntk/secion5/index/html.

27  Попова Л.В., Константинов В.А., Бюджетирование на микро- и макроуровне. М.: Дело и сервис, 2009 – 281с.

28  Салтыкова Г.А. Финансовое планирование и анализ движения денежных М, 2004. - 302с.

29  Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами: Учебное пособие для вузов / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 639 с.

30  Хоуп Д., Фрейзер Р., За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов/Пер. с англ Кашева Р.В., - М:Вершина,2007.

31  Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. – М.: ИКЦ “Март”; Ростов-на-Дону: “Март”, 2005.-592с.

32  Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев – М.: ИНФРА-М, 2005. – 237 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11