§  стратегию сокращения расходов, означающую краткосрочные меры для сокращения затрат путем жесткой экономии ресурсов, сокращение персонала, продажи или сдачи в аренду используемых активов, реструктуризацию долгов и т. д.

стратегию занятия рыночной ниши, основанную на нахождении такого сегмента для находящейся в стадии спада отрасли производства продукции, в котором спрос будет уменьшаться медленно или сохранится на прежнем уровне, затем на обеспечении в нем доминирующего положения и выходе из других сегментов этого рынка.

Антикризисные стратегии роста используются, если их применение способно увеличить объем продаж организации, а стратегия стабилизации - для прекращения его падения. Они требуют наличия у организации достаточных финансовых и иных ресурсов и более рискованны, поэтому в период кризиса применяются реже. Известная матрица рынки/товары И. Ансаффа указывает следующие четыре стратегии роста:

§  стратегию усиления позиции на рынке, которая предполагает увеличение сокращающихся продаж и валовой прибыли путем усиленного маркетинга;

§  стратегию развития рынка, предполагающую нахождение новых рынков для уже производимых товаров, например, выход на нраве региональные, национальные или внешние рынки;

§  стратегию развития продукта, означающую производство новых или усовершенствованных товаров на уже освоенном фирмой рынке (взамен устаревших или для расширения ассортимента);

§  стратегию диверсификации, которая заключается в завоевании дополнительных рынков сбыта за счет выпуска новых видов продукции. Она применяется, если фирма не имеет возможности развития в границах прежних рынков или для снижения риска банкротства фирмы в целом.

Чем сильнее стратегическое и финансовое положение организации, тем более вероятна, что ее стратегия хорошо продуманна и четко реализуется. Хотя есть свои полосы в оценке стратегии с качественной точки зрения (ее полнота, внутренняя согласованность, логическое обоснование и то, насколько она соответствует ситуации), лучшим свидетельством того, на сколько эффективна выбранная стратегия является стратегическое и финансовое положение компании за последнее время.

3.2 Разработка управленческих решений по выходу из финансового кризиса

Анализ финансово-экономического состояния анализируемого предприятия ОАО «Жилкомсервис» за периоды с 2006 года по 2008 год включительно, выявил недостаточно устойчивое финансовое состояние организации, отсутствие достаточно проработанной комплексной стратегии развития фирмы. Тенденция развития предприятия во временном отрезке выявляет наличие негативных причин ухудшения состояния организации на рынке предлагаемой ею продукции. Такими причинами являются: замедление оборачиваемости запасов и готовой продукции, увеличение просроченной дебиторской задолженности. Целью дипломного проекта является обоснование, разработка и предложение для внедрения комплексной стратегии функционирования предприятия на длительную перспективу.

Предложение 1: формирование финансовой стратегии по выводу ОАО «Жилкомсервис» из кризисного финансового состояния

Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики.

Стратегия хозяйствования на ОАО «Жилкомсервис» неэффективна и требует достижения безубыточности производства.

Для выбора стратегии, приносящей эффективность предприятию ОАО «Жилкомсервис» - необходимо провести анализ безубыточности производства.

В целях изучения зависимости между изменениями объема производства, совокупного дохода от продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности производства. При этом особое внимание уделяется анализу выпуска продукции, что позволяет руководству предприятия определить («мертвые») точки объема производства. Критической является такая точка объема продаж, при которой предприятие имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции. В этой системе нет ни прибыли, ни убытков.

Анализ безубыточности производства определяет зависимости между объемом продаж, расходами и прибылью в течении короткого промежутка времени. Период, в течении которого по результатам анализа даются рекомендации, ограничен имеющимися в данное время производственными мощностями.

В международной практике используют три метода определения критической точки: управление, маржинальный доход, графическое изображение.

Чистая прибыль = 9563, 1 * 3, 46 - 9563, 1 * 1, 753 - 3223, 54 = 13098,35

Если через Х обозначить какой-то объем производства (количество единиц), при котором предприятие имеет затраты, равные выручке, получим уравнение:

3,46 Х - 1,753 Х = 3223,54

Х (3,46 - 1,753) = 3223,54

Х = 1888,4 (ед.)

То есть критический объем производства (выполняемых работ, оказываемых услуг) для ОАО «Жилкомсервис» равен 1888,4 условные единицы.

Таблица 9

Показатели работы предприятия ОАО «Жилкомсервис»

Метод маржинального дохода - разновидность метода управления

Тогда:

                                            Постоянные расходы в общей сумме

Критическая точка = ____________________________________                   (23)

                                                  Маржинальный доход на единицу

                                        3223,54

Критическая точка = _________ ≈ 1888,4 единиц

                                           1,70

Если выручку представить как произведение цены продаж единицы продукции (Р) и количества проданных единиц (q), а затраты пересчитать на единицу продукта, то получим развернутое уравнение:

Р * q = Zc + Zv * q                                                                (24)

где с - постоянные расходы на весь объем производства продукции;

q - переменные расходы в расчете на единицу изделия.

Это уравнение является основным для получения необходимых оценок.

1.     расчет критического объема выручки (реализации). Для определения критического объема реализации используются уравнения критического объема производства. Умножив левую и правую части этого уравнения на цену (Р), получим необходимую формулу:

        (25)

где условные обозначения соответствуют принятым ранее.

         3223,54

N = _________ = 6606,007 (тыс. руб.).

         1, 688/3,46

3. расчет критического уровня постоянных затрат.

Для расчета используется исходная формула выручки.

N = Zcost + Zvar                                                                                    (26)

Отсюда имеем

Zc = N - Zvar = p q - Zv q = q (1 - Zv), то есть Zcost = q d

Zcost = 6223,54 (тыс. руб.).

4. расчет критической цены реализации. Цена реализации определяется исходя из заданного объема реализации и уровня постоянных и переменных затрат в расчете на одну условную единицу.

Имеем

N = Zcost + Zvar, или  (27)

p q = Zc + Zv q, откуда p = Zc/р + Zv, min р = Zv/(1 - d/р)                  (28)

         3223,54

р = ________ + 1,753 =2,63 (тыс. руб.)

          3681,1

              1, 753

min р = _________ = 3,42 (тыс. руб.)

            1 - 0,487971

5. расчет уровня минимального маржинального дохода. Если известны величина постоянных расходов и ожидаемая величина выручки, то уровень минимального маржинального дохода в процентах к выручке определяется из формулы:

d в % к N = Zcost/N * 100                                                             (29)

                      3223,54

d в % к N = ________ * 100 = 9,74 %

                         33089

Таким образом, для того, чтобы предприятие не несло убытков критический объем выручки от выполняемых работ (оказываемых услуг) должен составить не менее 6606,007 тыс. р., объем критического уровня постоянных затрат не превышать должен маржинального дохода, то есть 6223,54 тыс. руб., критическая цена реализации 2, 63 тыс. руб. за условную единицу выполняемых работ (оказываемых услуг), уровень маржинального дохода критический не должен превышать 9,74 % от выручки.

 Основной проблемой ситуации на предприятии мы видим в отсутствии маркетингового подхода, позволяющего соединить воедино потребителя - товар (востребованный на рынке) - производство предприятия.

Предприятие ОАО «Жилкомсервис» выполняет объем работ выше критического, но, тем не менее, находится в критической ситуации. Объяснением этому является недостаточный спрос на выполняемые работы, снижение объемов реализации при постоянном росте себестоимости оказываемых услуг (выполняемых работ). В данном случае предприятие может в перспективе придерживаться стратегии, направленной на поддержание объемов производства, однако необходимо при этом снизить уровень затрат. Данное направление развития является, однако, малоэффективным.

Перспективным направлением дальнейшего функционирования предприятия является, на наш взгляд, выбор комплексной стратегии удержания позиций организации на рынке посредством разработки соответствующих маркетинговой, производственной и финансовой стратегий.

Предложение 2: максимизация прибыли предприятия.

Основными путями максимизации прибыли предприятия, на наш взгляд, являются следующие мероприятия:

1) разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии предприятия в области экономического состояния, направленного на реализацию рациональной хозяйственной деятельности, выявления и использование как внутренних, так и внешних резервов производства;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18