Авиакомпания Swissair тщательно анализирует заявления всех кандидатов на работу, отбирает среди них часть для проведения собеседований, после которых подвергает их пяти-шестичасовому процессу всестороннего отбора. После этого авиакомпания назна­чает претендентам, успешно прошедшим первый этап отбора, трех­месячный испытательный срок. Специалисты Swissair вкладывают много сил и средств в каждого кандидата, потому что понимают, что лучше тратить деньги на правильный выбор служащего, чем пытаться потом исправить ошибки, вызванные плохой работой сотрудника. Эта авиакомпания понимает важность найма на каждую позицию наиболее соответствующих ей людей.

Все кандидaты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гocтиницы Guest Quartеrs, должны пpoйти четыре этапа собеседований, включая одну с генеральным менеджером гостиницы.

Disney World дает права лучшим сотрудникам, «звездам команды», как их здесь называют, выбирать будущих коллег. C теми из них, кто будет участвовать в процессе отбора, проводится трехнедельный курс специальной подготовки. После обучения эти сотрудники направляются для проведения 45-минутнщ собеседований общего плана, на которых они выбирают потенциальных новых служащих. Джеймс Пойзант, в прошлом менеджер Disney World, объясняет, что служащие в основном выбирали кандидатов, похожих по ценностным критериям на них самих. «В течение такого 45-минутного собеседования лучшие сотрудники сразу видят, кто из претендентов пытается нас дурачить, а кто говорит правду».

Гостиницы Days Inns ввели программу по привлечению большого числа работников-ветеранов для организации найма сотрудников центра резервирования номеров в Атланте. Работники-ветераны сами подготовили флайеры для ярмарки рабочих мест (пригласительные билеты) и распространили их, а на самой ярмарке они регистриро­вали участников, проводили экскурсии, отвечали на вопросы о работе и действовали как добровольные кадровики Days Inns.

Чтобы программа внутреннего маркетинга была эффективной, требуется тесное сотрудничество между менеджерами, занимающимися маркетингом, и сотрудниками отдела кадров. Наем и обучение - традиционные сферы работы отдела человеческих pecypcoв - ключевые области в любой программе внутреннего маркетинга, Маркетинговый подход к управлению кадрами начинается с найма подходящих служащих. Частью этого процесса является определение методов отбора, при помощи которых можно более точно выявить тех претендентов на работу, которые ориентированы на клиента.

Командный стиль работы. Служащие, которые не ориентированы на удовлетворение зап­росов клиентов, часто пытаются переложить ответственность за их обслуживание на своих коллег, и поэтому как члены одной команды они ненадежны. В компаниях, практикующих внутренний маркетинг, если кто-то из служащих ошибается, его коллеги стараются  исправить эту ошибку еще до того, как гость ее заметит. В этих организациях клиентам не нужно знать организацию работы гостиницы,­ чтобы быть уверенными в том, что их потребности будут удовлетворены. Большая часть запросов приезжающих решается через отдел регистрации, сотрудники которого оперативно переад­ресуют их в соответствующие подразделения. В pecтoранах, применяющих внутренний маркетинг, для повышения культуры обслуживания   coтpудники подготовлены полностью заменять друг друга, если в этом возникает необходимость. Здесь служащие, которые видят, что клиент в чем-либо нуждается, постараются помочь ему, даже если проблема не входит в их прямые обязанности.

Организации, в которых нет слаженной работы коллектива, со­здают для потребителей некомфортную среду. Например, гость по­звонил в регистратуру гостиницы Las Hadas, пятизвездочного курорта в Мексике, и попросил,  чтобы ему принесли дополнительные полотенца. Coтpудник, принявший запрос, был несколько озада­чен. Он полагал, что гость должен был бы знать, что по поводу полотенец нужно обращаться в отдел, обслуживания номеров. По­этому сотрудник заявил, что это - регистрация и в его служебные обязанности решение этого вопроса не входит, посоветовав гостю звонить в отдел обслуживания и повесил трубку. Дрyгoй пример этого рода: часто посетители ресторана, сидя за столами и про­сматривая меню обеда, просили принести им спиртное. Некото­рым из этих гостей отвечали, что они должны обратиться не к офи­цианту, разносящему еду, а к официанту по коктейлям, Официант, переадресовывая клиента к другому человеку, тем самым делает ошибку, оставляя просьбу посетителя невыполненной, В обоих упомянутых выше ситуациях первый же служащий, к которому обратился клиент, должен был заняться его просьбой и сам передать запрос соответствующему служащему. Такой подход называется соучастием в решении проблемы. В Ritz-Carlton за запрос или жалобу гостя отвечает первый сотрудник, к которому этот гость обратился. Именно первый служащий добивается, чтобы гость получил то, в чем он нуждается, и сам переадресует поступившую просьбу в соответствующие подразделения компании, а затем лично проверяет, что все выполнено хорошо и что клиент остался доволен. При та­ком подходе гостю не придется изучать должностную структуру гостиницы или функциональную схему организации ресторана. Ему не придется обращаться с той же самой просьбой к другому служа­щему. Чтобы все это на практике осуществлялось, процедура най­ма должна позволять выявить тех сотрудников, которые могут быть хорошими челнами единой команды.

Частью персонала, которая иногда даже удивляет некоторых менеджеров своей готовностью поддержать других служащих, являют­ся сотpудники-ветераны. Их удивление было вызвано тем, что такие менеджеры полагали, что сотрудники, имеющие большой стаж ра­боты, не хотят сотрудничать с более молодыми или подчиняться молодому по возрасту начальнику. Первыми организациями индустрии, гостеприимств, доказавшими ошибочность такого мнения, стали Kentucky Fried Chicken и McDonald’s. Исследования работы членов Национальной ассоциации ресторанов показали, что отношения с клиентами и коллегами сотрудников-ветеранов лучше, чем служащих со средней продолжительностью работы.

2.3. Важность начальной подготовки

Как-то остановившись в гостинице Ноlidaу Inn, гость поинтересовался у служащего за стойкой регистрации структурой компании. Он хотел знать, сколько гостиниц входит в их сеть и где они расположены. Слyжaщий не смог ответить ни на один из этих вопросов. В другом случае исследователи стали случайными свидетелями разговора между посетителем и старшей официанткой обеденного зала гостиницы Ramada Inn. Гость спросил, где она могли бы посоветовать ему хорошо пообедать. Конечно, менеджеры гостиницы рассчитывают, что их служащий сначала предложит посетителю ресторан гостиницы и только затем упомянет другие ближайшие рестораны. Однако сотрудница ответила, что она только что переехала в эту местность и еще не знает, какой ресторан является самым хорошим. Таким образом, ситуации, когда служащие не знают многого о гостинице или ресторане, в которых они работают, и не могут должным образом заинтересовать гостя, совсем не редкость. Если служащие не гордятся своей компанией и товарами и услуга­ми, которые они продают, трудно ожидать, что ими заинтересуется и клиент.

Чтобы служащие могли работать эффективно, они должны ре­гулярно получать информацию о своей компании. Они должны знать историю компании, текущее состояние дел, миссию компании  и ее предназначение. В них надо поощрять чувство гордости их новым нанимателем. У них должно быть желание вносить вклад в общий успех компании. В Disney все новые служащие проходят курс обу­чения, который называется «Традиции», где они узнают о своей  компании, ее основателе и системе ценностей и убеждений, Затем служащие обучаются по своим конкретным специальностям. Disney обучает продавцов билетов в течение четырех дней, так как компа­ния хочет, чтобы они были не просто продавцами билетов, а стали прекрасными членами коллектива. Это означает, что все они ­члены одной команды. Подобно другим сотрудникам Disney, они становятся полноправными представителями компании, от работы которых также зависит ее деятельность. Когда они продают в киосках билеты, посетители парка аттракционов постоянно задают много вопросов. Они должны знать ответы на эти вопросы или уметь быстро найти их. Disney понимает важность подобных «моментов истины». Поэтому чтобы все сотрудники могли встретить первый «моментов истины» при общении с клиентами подготовленными, ком­пания организует для них соответствующее обучение. Disney настолько пpocлавилась качеством системы обучения и управления кадрами, что теперь проводит подобные курсы для других компаний.

Гостиница Opryland разработала программу обучения для новых служащих, которая начитается с подробного ознакомления новичков с компанией, чтобы ее будущие сотрудники гордились историей, культурой и высоким статусом гостиницы, где теперь им предстоит работать. Цель процесса ознакомления и ориентации персонала состоит в том, чтобы создать творческую атмосферу и позитивный настрой на работу в коллективе компании, результа­том чего становится меньшая текучесть кадров. По мнению Марка Кларка, директора по обучению Opryland, «программа ориентации новых служащих и вся политика кадров построены на основе добросовестного и искреннего отношения к обслужива­нию клиентов Если служащие, особенно менеджеры, не занимаются непосредственным обслуживанием гостей, то они должны обслуживать тех сотрудников, которые напрямую общаются с клиентами».

Homestead в горном местечке Аллегени в Виржинии - курорт с богатыми традициями. Проезжие ощущают почти столетние тра­диции, которые отражаются в архитектуре и обычаях этого края, вроде «джентльменских спортивных состязаний» и полуденного чая, но в основном это передается через отношение со стороны обслуживающего персонала. По мнению г-на Ингаллса-мл., важно «сохранить то, чем замечательно это курортное местечко, и передать это ощущение гостям, которых надо обслужить должным образом». Ингаллс стимулирует служащих работать так, чтобы за­воевать для гостиницы «пятую звезду». Хваля сотрудников, он отме­чал, что «поддержка наших служащих подобна поддержке в боль­шом семействе. Они предоставляют клиентам именно такое обслуживание, которого те ожидают». Такое чувство принадлежнос­ти к большой семье сотрудников - достижение успешно действую­щих компаний, подобных Disney World, гостиницам Opryland и Homestead, и к этому нужно стремиться всем компаниям индуст­рии гостеприимства.

Непрерывная подготовка. В компаниях, лидирующих в области обслуживания клиентов, были выявлены две принципиальные особенности. Во-первых, они подчеркивают важность перекрестного обучения и, во-вторых, настаивают чтобы каждый сотрудник попрактиковался на разной работе. Стюардессы Delta Airlines, прежде чем начнут работу в этом качестве, должны изучить несколько специальностей для работы во внутреннем офисе компании. Большинство программ обучения гостинице для дипломированных выпускников колледжа предусматривает работу новых служащих в течение какого-то времени во всех отделах гостиницы. Это дает стажерам понимание важности ­каждого отдела и необходимости совместной работы для обеспечения клиента. В ресторанах быстрого обслуживания James Coney Island проводят перекрестное обучение служащих, чтобы они хорошо поняли, чем занимаются другие работники в ресторане. Гостиницы Embassy Suites идут даже несколько дальше, увеличивая заработную плату служащим в зависимocти от числа специальностей, которые они освоили. 

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7