Служба маркетинга занимается изучением, учетом спроса и требований рынка. Для этого необходимо провести огромную работу по изучению рынков сбыта, разработать сбытовую политику по максимально выгодным каналам сбыта, постоянно определять уровень прибыли и рентабельности на предприятии. Результаты такой непростой деятельности, оцениваются только выплатой комиссионных (помимо з/платы) с увеличения объема продаж за квартал, или за год.
Следующая категория работников, коммерческий директор, который получает дополнительное вознаграждение в виде одноразовых премий и надбавку за разъездной характер работы. На управляющего по торговле возложена такая ответственная функция, как заключение договоров с потребителями, что требует дополнительных знаний и навыков с юридической стороны бизнеса. Следует отметить, что юридической службы на фирме нет, приходится прибегать к консультациям внешних экспертов и специалистов.
Успешная работа коллектива во многом зависит от того, как правильно организовано групповое взаимодействие. А ведь деловое взаимодействие можно назвать эффективным, если оно достигает своих целей и оставляет чувство удовлетворения.
Одним из источников разногласий во взаимодействии на предприятии является несоответствие оценки и стимулирования работников всех подразделений реальному вкладу каждого в реализацию планов руководства организации.
В данной работе рекомендованы дополнительные способы экономического стимулирования, которые могли бы успешно применяться в данной организации.
Зав. складом, кладовщики, диспетчеры получают вознаграждение только % групповых премий и премию за сверхурочную работу. Деятельность данной категории работников связана с неблагоприятными условиями труда – это и погодный фактор и несовершенная организация труда. Сотрудники не заинтересованы качественно и быстро обслужить клиентов, у них отсутствует заинтересованность в повышении должности, т.к. система развития карьеры на фирме практически отсутствует.
На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, справедливость распределения доходов, условия и содержательности труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих, творческий порыв, желание самоутвердиться, внутренняя культура.
Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. В компании «Невада» в какой-то степени существует принцип “уравниловки”. Специалист каждого отдельного подразделения имеет одинаковый оклад и вознаграждение в виде одноразовых премий. Разницы в зарплате работников практически не существует, что предполагает отсутствие зависти и обиды, но, в свою очередь, такая система может стать опасной.
Так, вернувшись к анализу причин увольнений в компании, можно сказать, что одной из причин является несоответствие зарплаты данному рабочему месту.
Руководство фирмы не удерживает специалистов, руководствуясь тем, что сегодня много людей, ищущих работу. Но чтобы привлечь квалифицированных специалистов, необходимо им предложить высокую зарплату, как и работникам с большим опытом и навыками.
Кроме традиционных систем, в условиях рыночной экономики на многих фирмах все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов, что в нашей компании пока не применяется.
Поскольку на данной фирме отсутствует социальная направленность, работники лишены таких морально-этических ценностей, как:
создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы;
обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;
рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве.
Подробный анализ результатов опроса позволяет выявить причины недовольства, которые свидетельствуют о недостатках работы ООО «Невада» в области управления персоналом и о слаборазвитой мотивации сотрудников.
Итак, рассматривая вопросы, характеризующие политику фирмы в кадровых вопросах обнаружены проблемы, связанные с перспективной мотивацией персонала.
Основные направления совершенствования системы управления персоналом. Результаты проведенного анализа показывают, что руководству предприятия необходимо внести изменения в экономическую, техническую и организационную структуру предприятия, что обусловит необходимость определения будущих кадровых потребностей, при этом организационная структура в сфере труда должна взаимодействовать с технологической, стратегической политикой предприятия, с генеральным планом развития бизнеса.
Первым шагом в комплектовании штата предприятия должно стать планирование этого процесса.
На ООО «Невада» в рамках кадрового планирования нужно провести анализ производственных функций. На основе анализа содержания работы необходимо составить должностную инструкцию.
Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы работы, которые должны выполняться по данной должности, а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию. Определив, таким образом, требования к кандидату, руководство предприятия может приступить к реализации следующего этапа – к процессу приема на работу.
Основываясь на том, что деятельность предприятия сосредоточена на реализации продукции, необходимо направить все усилия организации на совершенствование политики сбыта.
Анализ профессиональных функций поможет в процессе подбора и отбора кандидатов:
1. составить описание “идеального сотрудника” для сравнения с кандидатом;
2.составить объявление о приеме на работу;
составить форму заявления;
предварительно изучить претендентов на вакантные должности;
оценить кандидатов на вакантные должности;
рассказать кандидатам о предъявленных требованиях и условиях работы во время введения в должность.
Для привлечения кандидатов фирма может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Главным ограничением на данном этапе выступает бюджет, который фирма может израсходовать и персонал, которым она располагает для последующего отбора кандидатов. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).
Фирме «Невада» прежде всего, нужно поискать в собственной организации. Наиболее удобным методом внутреннего поиска может стать обращение администрации к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидата и анализ личных дел с целью подбора сотрудника с требуемыми характеристиками.
Кроме внутренних источников набора кандидатов, набор можно производить и из внешних источников. К таким методам относятся объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Преимущество данного метода – широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов. Для того, чтобы ограничить число потенциальных кандидатов, необходимо тщательно подумать о способе выдачи объявления и о содержании объявления.
Следующим методом, который может использовать организация при подборе персонала является обращение в агентства занятости.
Каждое такое агентство имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, квалификация, проф. опыт, интересующая работа. Агентство обеспечивает достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиентов, но высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода.
После стадии набора кандидатов следует этап первичного отбора. Наиболее подходящим методом первичного отбора является анализ анкетных данных. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в анкетах и сравнение фактических данных с собственной моделью (должностная инструкция, карта компетенций).
Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, можно обратиться за информацией на предыдущие места работы кандидата, к сотрудникам, знающим кандидата по совместной работе.
Кроме этого, можно предложить кандидату принести рекомендации людей, которые могли бы охарактеризовать его, а затем побеседовать с этими людьми.
Следующей стадией отбора кандидатов является собеседование. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения соответствия его собственным интересам и запросам.
Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложения продолжать или прекратить работу с ним. Заключение передается руководителю предприятия, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Если руководитель удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником, он назначает встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить:
1. профессиональные качества кандидата;
2. его способности выполнять возложенные на него функции;
3. степень своей профессиональной личной совместимости с кандидатом;
4. вероятность успешной интеграции кандидата в организацию.
Предложенные рекомендации по организации процесса кадрового планирования и процесса набора и отбора кадров позволяет эффективно и рационально в дальнейшем провести отбор кандидатов на вакантные должности.
Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если персонал обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.
После стадии набора персонала рекомендуется проводить трудовую адаптацию персонала. Процесс трудовой адаптации сотрудника должны проводить начальники структурных подразделений. Ответственность за ходом адаптации возлагается на секретаря-референта фирмы.
Проводить адаптацию предлагается в три этапа:
Ввести новичка в курс дела.
Контролировать процесс адаптации. Проводить беседы новичками, позволяющие выявить отрицательные факторы адаптации, в начальный период адаптации встречи-беседы должны быть частыми, а к концу в зависимости от процесса адаптации их можно проводить реже. Но в любом случае они должны быть ненавязчивыми, деликатными, неофициальными и стимулировать активность и инициативу новичка.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
