|
|
|||||||||
Достоинства:
§ В основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход, что обеспечивает эффективность работы организации;
§ Позволяет организации продолжать свой рост;
§ Эффективное осуществление управления различными видами деятельности на разных рынках;
§ Руководители региональных представительств в рамках закреплённой за ними территории координируют деятельность не только по «линии», но и по «функциям» и развивают в себе тем самым качества общего руководства;
§ Создание хорошего кадрового резерва для стратегического уровня организации;
§ Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
Недостатки:
§ Тенденция к «укорачиванию» некоторых целей;
§ Из-за роста управленческого аппарата за счёт создания отделений увеличиваются накладные расходы;
§ Возможность развития межотделенческих конфликтов;
§ Возможное затруднение межотделенческой карьеры и неэффективное использование ресурсов отдельных людей.
Из приведённого выше видно, что достоинства данной организационной структуры превышают её недостатки, следовательно, для данной организации такая организационная структура является наиболее подходящей и необходимости в реструктуризации нет.
3.6. Механизм формирования и развития организационной культуры предприятия
Сотрудникам ООО «Продукт плюс» предоставляется значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится их инициативность, поэтому практически каждый сотрудник осознаёт себя неотъемлемой частью этой организации, понимает свою важность в деле ее функционирования. Сотрудники фирмы постоянно (по мере возможности) стараются повышать свой культурный и образовательный уровень. Это выражается в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений. Культура обслуживания, четкость, быстрота, внешний вид сотрудников – все это формирует положительный образ фирмы.
Внутри организации происходит активное общение между различными отделами. Раз в неделю проходят плановые заседания, где любой сотрудник может задать интересующий его вопрос своему руководству. Руководство же в свою очередь по мере возможности старается ответить на максимум заданных вопросов.
Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство является образцовым примером для своих подчиненных. Руководство с пониманием относится к допущенным ошибкам или небрежностям своих подчиненных. Например, опоздание на работу категорично не карается, а выносится предупреждение, возможно несколько раз. Благодаря неформальному отношению к работе и поддержанию такого отношения, у сотрудников формируется представление о работе над общим делом, взаимопомощи, взаимовыручке и слаженности в работе. Удовольствие от работы в коллективе для каждого работника принесет очевидные плоды и послужит положительным моментом в развитии и текущей работе.
Внутри организации происходит активное общение между различными отделами. Раз в две недели проходят собрания в региональных представительствах, где любой сотрудник может задать интересующий его вопрос своему руководству. Руководство же в свою очередь по мере возможности старается ответить на максимум заданных вопросов.
В каждом здании организации существует специальная недорогая столовая для сотрудников. Обеденный перерыв составляет ровно час ежедневно. Часть отделов обедает с 13:00 до 14:00, остальная же часть – с 14:00 до 15:00.
Несмотря на такое лояльное отношение руководства к сотрудникам, существует ряд ограничений, таких, как:
q Чёткое исполнение служебных обязанностей и приказов руководства;
q Обязательный контроль за качеством производимой продукции;
q Контролируется своевременное выполнение работниками поставленных задач;
q Создание системы планирования сотрудниками своей работы на неделю, предоставление отчёта руководству в письменном виде.
Но также существует ряд привилегий для сотрудников:
q Возможность опоздать на работу, но не более двух раз;
q Специальная «программа поощрения» для наиболее эффективно работающих сотрудников;
q Ежегодный отпуск, длящийся 29 календарных дней;
q Премии за успешно выполненную работу;
q Тактичное обращение с каждым сотрудником и т.д.
Система мотивирования – один из наиболее важных элементов в оценке организационной культуры организации.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
В ООО «Продукт плюс»» также разработана и эффективно действует система мотивации труда сотрудников.
На предприятии сотрудник получает:
· «внутреннее» вознаграждение от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая удовлетворение от общения с коллегами;
· «внешнее» вознаграждение, выражающееся в зарплате; продвижении по службе; символах служебного статуса и престижа; премиях, начисляющихся по различным показателям.
3.7. Прогнозирование поведения предприятия в условиях сложившейся конкуренции. Варианты дальнейшего развития
Рассмотрим поведение организации в условиях конкуренции и возможность контролирования данных сил конкуренции:
ü При большом количестве на рынке товаров-заменителей предприятие постоянно повышает качество выпускаемой продукции и информированность рынка;
ü Организация тщательно отслеживает появление на рынке фирм-новичков и обращает на них особое внимание. В связи с этим организация занимается исследованием конкурентоспособности изменяющейся продукции и ведет разработку новых торговых марок;
ü Организация работает только с проверенными временем квалифицированными поставщиками;
ü Организация уделяет потребителям огромное внимание, повышает информированность рынка, занимается производством только высококачественных продуктов питания и повышает уровень профессионализма своих сотрудников;
ü Наибольшее внимание организация уделяет качеству, скорости реализации и популярности на рынке производимой продукции.
Уровень дифференциации данной организации умеренно высокий, т.к.:
§ Основные цели и задачи организации являются ясными, но имеют небольшой качественный оттенок;
§ Организационная структура организации является формальной, но предполагает ряд свобод и ориентируется на текущий момент;
§ Внутри организации осуществляются значительные межличностные и межгрупповые связи;
§ Люди получают информацию о результатах работы через не очень длительные интервалы (примерно раз в две недели или раз в месяц).
Уровень интеграции данной организации достаточно высок, т.к. в данной организации наблюдается высокий уровень сотрудничества между различными частями организации, что обеспечивает достижение организацией целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.
При относительно высоких уровнях интеграции и дифференциации мы получаем внутри организации ситуацию, требующую привлечения значительного числа ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов.
Исходя из всего выше проанализированного, мы можем выделить следующие перспективные направления дальнейшего развития фирмы:
· Выход на российский уровень;
· Расширение перечня производимой продукции;
· Разработка новых торговых марок.
Заключение
Осознание объективной необходимости перехода к рыночным отношениям обуславливает необходимость переосмысления экономических основ хозяйствования, овладения рыночным механизмом с учетом нашей социально-экономической действительности, отсутствия рыночной культуры и инфраструктуры, необходимой информации, подготовленности кадров, а также того, что рынок – система довольно жестоких социально-экономических отношений.
В настоящее время в ходе рыночных преобразований предприятия вынуждены функционировать в принципиально новой, отличной от существовавшей ранее, среде.
Здесь можно назвать такие тенденции, как преобладание неравновесных процессов в экономической системе в глобальном масштабе, проведение реформ, ставящих целью развитие преимущественно рыночных отношений в Российской Федерации, дефицит опыта и знаний руководителей о динамике рыночных отношений и др.
Особое место менеджмента в рыночной экономике обусловлено тем, что именно управление должно обеспечить связанность, интеграцию производственных и экономических процессов на предприятии с внутренней и внешней средой, конкурентоспособность бизнеса, адаптацию производства к требованиям рынка.
Эти обстоятельства требует качественно нового подхода к организации управления отечественными предприятиями. Приобретя экономическую свободу и лишившись в основной своей массе государственной поддержки, предприятие должно обладать определенным организационным потенциалом, который бы позволил ему выживать и развиваться в условиях рыночной экономики.
Основываясь на вышеизложенном, можно сделать следующие выводы:
1. Предприятие представляет собой такую форму организации хозяйства, при которой индивидуальный потребитель и производитель взаимодействуют посредством рынка с целью решения трех основных экономических проблем: что, как и для кого производить. Предприятие выступает как производитель и обеспечивает процесс воспроизводства на основе самоокупаемости и самостоятельности. От успеха отдельных предприятий зависит объем создаваемого валового национального продукта, социально-экономическое развитие общества, степень удовлетворенности в материальных и духовных благах населения страны.
2. Содержание категории организации управления включает в себя процессы подготовки, принятия и реализации управленческих решений; объем, сроки и методы регистрации, передачи и обработки информации; оснащение органов управления современной техникой и обеспечение ее эффективного использования; процесс формирования структуры органов управления; определение иерархического и функционального разделения труда; регламентацию рабочего времени руководителей и специалистов и организацию их труда; подбор и расстановку управленческих кадров; организацию управленческого обучения и повышения квалификации. Формой же организации управления является организационная структура управления предприятием.
3. Залогом эффективного функционирования предприятия в современных условиях является его способность адаптироваться к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде. Для активизации этого процесса необходима организационная структура управления, которой присущи такие важные свойства системы, как целенаправленность, динамизм, устойчивость, надежность, гибкость, самообновление, адекватность, маневренность, мобильность.
Литература:
1. Ансофф И. Стратегическое управление/ Перевод с англ.. – М.: Экономика, 1989
2. Вудкок М., Фрэнсис. Раскрепощенный менеджер. М., 1991
3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Менеджмент и менеджер, Пермь, 1989
4. Дизель П. М., Мак—Кинли Раньян. Поведение человека в организации. М., 1993
5. Иванов Ю. Типология руководителей по соционическим типам. // Упр. перс. – 2000. - № 6 (48). – С. 46-51
6. Кричевский Р. Л. Если вы руководитель. М., 1993
7. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994
8. Паркинсон С. и др. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 1992
9. Петровский А. В. Личность. Деятельность. Коллектив. М., 1992
10. Поляков В.Г. Человек в мире управления. М.: Наука, 1996
11. Ригрз Дж. Производственные системы – планирование, анализ, контроль. – М.; 1972
12. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Феникс, 1997
13. Станкин М.И. Психология управления. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999
14. Старобинский Э.Е. Как управлять коллективом. М., 1995 г
15. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие. – М.: Дело, 1996
16. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003
17. Утюжанин А. П. Устюмов Ю. А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. М, 1993
18. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и скусство. – М.: Республика, 1992
19. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: Высш. школа , 2000
20. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. – К.: Украина, 1994
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.