Показательным моментом являются, например, требования к кандидатам, среди которых одними из наиболее распространенных являются: желание постоянно учиться и расти, способность работать как лично, так и в команде, творческие возможности, желание и возможность совершенствоваться в профессии, возможность мотивировать других, а также наличие высокого уровня образования, знание иностранного языка, компьютерная грамотность и т.д.
С другой стороны, консалтинговый бизнес полностью зависит от квалификации персонала - никакое техническое обеспечение не в состоянии обеспечить компании выигрышное положение в консалтинговом бизнесе при условии низкой квалификации персонала.
Важным моментом является и “штучность” производимых консалтинговыми фирмами услуг, а равно и высокое значение репутации, имиджа фирмы на рынке.
Последний момент принципиален как в силу высокого значения доверия к консалтинговой фирме уже на стадии выбора клиентом потенциального консультанта, так и в силу того, что ошибка или недобросовестность в оказании отдельной консалтинговой услуги в рассматриваемом бизнесе может стать причиной формирования представления о данной фирме, как о неспособной выполнять данные услуги вообще.
Интересно, что косвенным следствием данной особенности является необходимость поддержания особенно доверительной и благожелательной атмосферы и внутри персонала консалтинговой фирмы - наличие внутренних конфликтов, взаимного недоверия или негативной личной оценки может в данном случае переноситься на фирму в целом.
Достижение же такой внутренней доверительности, атмосферы единства в консалтинговом бизнесе, напротив, существенно затруднено по целому ряду причин.
Во-первых, в отличие от предприятий, основывающихся в своей деятельности на вложениях в техническое оснащение, производственные или информационные мощности, консалтинговые фирмы не имеют возможности “привязать” своих сотрудников невозможностью использования своей квалификации “на стороне”. Напротив, в данном случае сами сотрудники, их интеллектуальные возможности и являются главным “капиталом” фирмы - а следовательно, зависимость фирмы от отдельных сотрудников в данном случае может оказаться даже больше, чем зависимость сотрудников от фирмы.
Одновременно, люди, обладающие достаточными способностями для ведения успешной деятельности в сфере консалтинга часто высоковостребованы и в других отраслях бизнеса, причем высокий интеллектуальный уровень позволяет этим специалистам легко осознавать как особенности своего положения, так и вытекающие из этого возможности.
Часто консалтинговые компании вообще рассматриваются именно как школа для специалистов высочайшего класса - получив уникальный опыт работы с множеством клиентов, высокую квалификацию, подтвержденную как документально, так и самим опытом работы в качестве консультанта, сотрудники получают возможность перейти на работу в иных, неконсалтинговых компаниях (переходя, как правило, на более высокую должность).
Подтверждением этого служат и статистические данные, свидетельствующие о том, что текучесть кадров в консалтинговых организациях существенно выше, чем в целом по промышленности. Так, в среднем, даже в “старых” и стабильных консалтинговых компаниях текучесть составляет около 20% в год.
С другой стороны, сама принадлежность к социальному слою, характеризуемому высоким уровнем интеллектуального развития, образования, квалификации, предполагает некоторое снижение управляемости, увеличение способности критически оценивать деятельность руководства, предугадывать и использовать управляющее воздействие именно в собственных целях.
Наконец, в ряде случаев консалтинговая компания бывает вынуждена пользоваться услугами специалистов, нанимаемых для решения отдельных проблем, - в последнем случае возможность как-либо воздействовать на этих временных сотрудников со стороны компании резко сокращается, поскольку компания безусловно заинтересована в выполнении таким специалистом своей работы, тогда как специалист практически не заинтересован ни в чем, кроме получения договорной оплаты своей деятельности.
Специфика консалтинговой деятельности проявляется также и в том, для фирм, занятых в этой сфере, характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.
Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговых компаний - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.
Еще одной особенностью, обусловленной спецификой консалтинговой деятельности, является ненормированность рабочего дня, рабочей нагрузки в целом - если в busy–season (январь – апрель), рабочий график очень напряженный, то в другие временные периоды рабочая нагрузка может существенно снижаться, что заставляет некоторые фирмы даже применять методику “плавающих штатов” (хотя, как представляется, это является нерациональным моментом в стратегической перспективе).
В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:
1. образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;
2. эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;
3. практически неприменимы никакие меры воздействия, связанные с формальным контролем за деятельностью персонала (например, введение нормированного рабочего дня или использование критериев оценки, основанных на внешних общих качествах сотрудников), поскольку высокоинтеллектуальная деятельность не может быть эффективно проконтролирована таким образом - а следовательно, не может быть построена и формальная система поощрений/наказаний;
4. низкая зависимость персонала от фирмы и высокая зависимость фирмы от персонала - такое соотношение существенно ослабляет возможности оказания давления на сотрудников со стороны руководства.
Прямым отражением специфики консалтинговой деятельности является и своеобразие социологических характеристик персонала консалтинговых фирм, которые могут использоваться для выработки конкретных рекомендаций в области методики управляющего воздействия.
Важным элементом системы управления персоналом является отбор сотрудников компании и система кадрового роста, предлагаемая компанией своим сотрудникам. Ранее уже указывались основные требования, предъявляемые консалтинговыми компаниями к новым молодым сотрудникам, однако произведением простого отбора на основании тестов или иного способа выяснения соответствия/несоответствия, эффективная система отбора не ограничивается.
Поскольку консалтинговые компании в силу специфики деятельности ориентированы на привлечение высококвалифицированных кадров, система отбора строится с использованием возможностей отбора среди выпускников элитных вузов страны - Финансовая Академия, МГУ, МГИМО, ВШЭ, ГАУ. Крайне важным моментом в данном случае является не только сам факт возможности производить отбор в профессиональной и социальной среде, где вероятность успешного выбора значительно выше, но и тот факт, что в данной среде создается и фиксируется желательный стереотип высокого статуса консалтинговых компаний, как потенциальных работодателей.
С другой стороны, практика консалтинговых компаний практически исключает привлечение руководящих, “старших” сотрудников со стороны - вся система замещения вакантных должностей построена на принципах роста сотрудников внутри компании. данный момент обусловлен с одной стороны тем, что именно возможности быстрого кадрового и профессионального роста (при высокой текучести перестановка происходит быстро) привлекают значительную часть сотрудников консалтинговых фирм, а с другой - тем, что существующая система стандартов, господствующая в высокоинтеллектуальных сферах деятельности, не допускает возможности эффективного и бесконфликтного управления со стороны человека, не обладающего доказанным интеллектуально-профессиональным превосходством и не принимаемого сложившимися в коллективе группами. В этих условиях оптимальным способом продвижения действительно становится продвижение собственных сотрудников, использующих уже существующий у них опыт и систему сложившихся отношений в дальнейшем управлении.
Таким образом, в данных сферах управления можно отметить действие тех же ключевых факторов, воздействующих на всю систему управления персоналом консалтинговых фирм:
· фактора опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;
· фактора высокой зависимости фирмы от специалистов, работающих в ней и низкой зависимости специалистов от фирмы;
· фактора высокой текучести кадров;
· фактора индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);
· фактора высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллектива, развития неформальных систем коммуникации и управления.
В то же время, показательными моментами в сфере выработки методик управления персоналом консалтинговых фирм является также и то, что несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, материальные методы воздействия занимают не основное место в управленческом инструментарии - как показывают данные опроса, значительно большее суммарное значение имеют методы морального и карьерного плана.
1. образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего и соответствует самым высоким стандартам;
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2000.
2. Гладков И. С. Менеджмент. – М.: Дашков и Ко, 2003.
3. Друкер М. Эффективное управление. – СПБ.: Питер, 2000.
4. Иванов А. П. Менеджмент. – Издательство Михайлова В. А., 2002.
5. Литвак Б.Г. Практические занятия по управлению. – М.: Экономика, 2002 .
6. Менеджмент/ под редакцией Максимцова М. М., Игнатьевой А. В., Комарова М. А. – М.: ЮНИТИ, 2004.
7. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. – М.: ИНФРА – М, 2001.
8. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. – М.: Высшая школа, 1999.
Страницы: 1, 2
