В чистом виде функциональная структура практически не при­меняется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управ­ления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низ­шего звена управления высшему. При таком построении переплета­ется выполнение узкоспециализированных функций с системой под­чиненности и ответственности за непосредственное выполнение за­дач по проектированию, производству продукции и ее поставке по­требителям [5, с.93].

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными орга­нами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным та­кой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на мас­штабах производства значительна. Одним из условий децентрализа­ции структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедре­ния технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продук­ции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совер­шенно исключают использование функциональных форм управле­ния. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклату­ры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на проис­ходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии комму­никаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

К линейно-функциональномутипу структур относятся те, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подоб­ные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них — продуктовая струк­тура управления, при которой центральной штаб-квартире организа­ции подчиняются специализированные по видам продукции отделе­ния с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

Отход от использования строго функциональных схем управле­ния корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры, достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства. Однако на прак­тике проявляется определенная сдержанность в отношении децент­рализации и устанавливаются ее допустимые пределы.

Линейно-функциональная структура управления на российских предприятиях

Какая организационная структура является идеальной – на этот вопрос каждая растущая компания отвечает по-своему, но от ответа во многом зависит ее успех на рынке.

Некоторые руководители российских компаний считают, что есть организационные структуры для «простаков» и для «продвинутых». В частности, ес­ли в компании нет чего-нибудь «матричного», эта компания относится к первой категории.

На самом деле плохих и хороших оргструктур нет — есть те, которые подходят компании на ны­нешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы.

Самая распространенная оргструктура — линейно-фун­кциональная. Фирма с одним подразделением, про­изводящим товары или услуги (даже если там рабо­тает всего один сотрудник), и бухгалтером уже фак­тически построила функциональную структуру. На динамичном, но слабоконкурентном рынке такая структура оптимальна. Она предлагает товар рын­ку, но не прислушивается к его реакции. Зато такая структура четко реагирует на любое желание топ-менеджера. Это самая эффективная структура для компании, рынки сбыта которой ограничены де­сятью, а число предлагаемых продуктов также не превышает десяти.

Большинство компаний, родившихся в 1990-х го­дах, имеют простую функциональную структуру (по определению Генри Минцберга). Во главе стоит энер­гичный владелец, который сам принимает важные решения.

Такие структуры имеют минимальное число уровней управления. Этим и объясняется их эф­фективность — правда, до определенного момента. Александр Тынкован, президент компании «М.Ви­део»: У данной структуры управления (см. схему) достаточно высокий КПД, так как вся информация стекается к небольшой группе лиц. Решения быс­тро принимаются, исполняются и контролируют­ся. Нет никаких промежуточных звеньев, где теря­ется информация и задерживается исполнение ре­шений. Мы могли бы работать с этой структурой и дальше, если бы не рост компании. Есть некая точка — в торговле электроникой, по нашим оцен­кам, она находится в районе $100 млн. оборота в год, — когда структура перестает работать. Из-за увеличившегося объема операций у руководства не остается времени на принятие решений[4, с.50].

Организационная структура компании «М. Видео»

Было

Юридический отдел                Отдел кадров                      Отдел развития                  Рекламный отдел

Управление рзничной                                                                                                        Коммерческий отдел УРТ

Торговлей                                                                         

Дирекция региональной                                                                                                 Управление сервисного

торговли

Финансовое управление\                                                                                                Хозяйственное управление

бухгалтерия

Управление информационными              Коммерческое     Управление         Отдел дистанционных

Технолгиями и тех. Обслуживание          управление обеспечения                                                                         продаж\интернет-магазин

Компания «Феликс», торгующая офисной ме­белью собственного производства, в отличие от «М.Видео» еще не достигла некой критической точки, и ее оргструктура становится все более сложной. Коммерческий директор «Феликса» Ва­дим Кузнецов рассказывает, что когда восемь лет назад компания начала развивать мебельное нап­равление, структура была очень простой. Основны­ми подразделениями являлись торговая группа (продажа мебели иностранного производства), группа доставки и сборки, которая тогда еще не имела своего автопарка, и небольшая бухгалтерия. У компании был один салон, через полгода открыл­ся второй, а сейчас их десять. Параллельно появля­лись новые функциональные отделы: служба сер­виса (занимается рекламациями и просьбами кли­ентов), группа учета (контроль движения материа­лов и товаров), рекламный и транспортный (50 соб­ственных автомобилей) отделы.

После кризиса 1998 года у компании появились два собственных завода, и число сотрудников резко увеличилось. В последнее время «Феликс» начал развивать новые направления — шкафы-купе, ме­бель по индивидуальным заказам, мебель для гости­ниц. Возникают новые отделы — информационный, РК-отдел, отдел развития персонала. При этом ста­рые подразделения увеличиваются в размерах. Так, в отделе сервиса появилась группа краснодеревщи­ков, отдел сборки вырос до 60 человек, рекламный отдел включает теперь группу размещения рекламы, креативную группу и дизайнерское подразделение. В оптово-региональный отдел входят группа работы   с дилерами (а их более 30), группа по работе с корпоративными клиентами и группа по экспорту и франчайзингу.

Но компания до сих пор сохраняет функциональную структуру. Вадим Кузнецов не видит в этом проблемы.

В «Феликсе» максимум три уровня управления. Есть гендиректор, есть его замыслы по коммерческим, финансовым и техническим вопросам, есть большое число отделов с группами внутри – вот и все. С главным недостатком функциональной структуры (замкнутостью функциональных подразделений и бедностью горизонтальных связей) в «Феликсе» борются традиционным способом – на регулярных совещаниях.

Так, на заседании совета директоров решаются наибо­лее важные вопросы (закупка новых видов мебели, переста­новка кадров, открытие но­вых салонов и проч.). Ежене­дельно проходят совещания с участием руководителей фун­кциональных подразделений и директоров по производ­ству. Есть еще и совещания на производстве. Кроме того, год назад отдел по развитию пер­сонала начал выпускать регла­менты и должностные ин­струкции. Тогда же появился так называемый специалист по внутреннему маркетин­гу — он в оперативном поряд­ке решает проблемы, возни­кающие между службами. Эти меры показывают, что, хотя управляемость компании удовлетворяет руководите­лей, со временем им придется совершенствовать структуру.

«М.Видео» для перестрой­ки оргструктуры обратилась к международной консалтин­говой компании А. Т. Кеагnеу. Александр Тынкован вспоми­нает: Мы показали им дей­ствующую структуру и по­жаловались: она не работает. Они удивились: «Она и не дол­жна работать». Я помню, что несколько раз повторил: мы хотим классическую компа­нию, рынок торговли в розни­цу не может быть уникаль­ным. Этот бизнес уже имеет свою длинную историю, сло­жившиеся схемы управления. В ходе работы пришло пони­мание, что классическая структура — это простая структура. На деле вся суть прошедших в компании преоб­разований — укрупнение структуры управления [4, с.51].

Организационная структура компании «М. Видео»

Стало

Дирекция стратегического                                  Финансовая дирекция

Планирования

                                                                                                                             Исполнительная дирекция

                                                                                                                              Дирекция IT   

Дирекция по маркетингу

и продажам                                                                          Дирекция HR

                                              Эксплуатация магазинов

Московский региональный центр    Объединенный региональный центр

Структура «М.Видео» так и осталась функциональной. Бы­ло создано шесть дирекций (см. схему). Две из них отно­сятся к бизнес-блоку — стра­тегического планирования и по маркетингу и продажам. Все бизнес-решения принима­ются здесь. Второй блок — функциональный. Внизу структуры — магазины, объе­диненные по региональному принципу. Есть в структуре и элементы матричности: напри­мер, менеджер по маркетингу в магазине не только подчиня­ется директору точки, но и от­читывается перед руководите­лем по маркетингу региональ­ного центра. А тот, в свою оче­редь, подотчетен одновремен­но дирекции по маркетингу и главе регионального центра.

Эффективность внедрения президент «М.Видео» оцени­вает так: «Нам действительно нельзя было тянуть с перес­тройкой. Если бы мы работали по-прежнему, краха бы, ко­нечно, не случилось, но темпы роста были бы намного ниже» [4, с.51].

Главное, что нужно помнить при внедрении той или иной организационной структуры то, что она является лишь внешним отражением всей системы управления – и планирования, и квалификации, и мотивации персонала, и культуры организации.

Заключение

 Таким образом, в данной контрольной работе было рассмотрено, что традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организа­ции. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на услож­нившееся производство и необходимость взаимодействия при изме­нившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, междуна­родная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Осно­вой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляю­щие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ре­сурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Функциональная структуризация является наиболее широко распро­страненной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это — процесс деления организации на отдельные эле­менты, каждый из которых имеет свою четко определенную, кон­кретную задачу и обязанности.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Такие структуры имеют минимальное число уровней управления. Этим и объясняется их эф­фективность — правда, до определенного момента.

Как было рассмотрено выше, прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности от­работки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное мас­совое производство того или иного товара или услуги.

Таким образом следует отметить, что от выбора организационной структуры во многом зависит успех организации на рынке.

На самом деле плохих и хороших оргструктур нет — есть те, которые подходят компании на ны­нешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы.

Список литературы

1.                 Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Триада Лтд., 1999.

2.                 Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. – М.: Нефть и газ, 1998.

3.                 Вихаский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002.

4.                 Кашин С. В. Скелет компании // Секрет фирмы. 2002. 23 сентября.

5.                 Мильнер Б. З. Теория организаий. – М.: ИНФРА-М, 1998.

Страницы: 1, 2