Схильність людей до конфлікту посилюється в періоди економічної і політичної нестабільності і перетворень суспільства, воєн, стихійного лиха, великих катастроф і т. п., в зв'язку з невизначеністю життя в майбутньому, труднощами в теперішньому часі [11, c.16-17].
Універсальних способів виходу з конфліктних ситуацій, їх вирішення не існує. Наявність великої кількості причин конфліктів збільшує імовірність їх виникнення, однак, навіть при великій його можливості сторони можуть не захотіти вступити в конфліктну взаємодію. Іноді потенційні вигоди від участі в конфлікті не стоять витрат. Вступивши ж в конфлікт, як правило, кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору, досягнута її мета і заважає, природно, іншій стороні робити те ж саме. Про це свідчить аналіз динаміки конфліктів.
Тому конфліктом необхідно управляти і бажано щоб ним управляв безпосередньо керівник. Відомі п'ять основних стратегій управління конфліктами.
1. Ухилення. Людина, що дотримується цієї стратегії, прагне піти від конфлікту. Ця стратегій може бути доречна, якщо предмет розбіжностей не представляє для людини великої цінності, якщо ситуація може вирішитися сама собою (це буває рідко, але все ж буває), якщо зараз немає умов для ефективного вирішення конфлікту, то через деякий час вони з'являться. Однак стратегія відходу може зводитися і до прагнення піти від відповідальності за реалізацію поставленої мети керівник але хоче ухвалювати самостійні рішення, не націлений на мотивацію досягнення успіху в діяльності.
2. Згладжування. Цей стиль характеризується тим, що керівник не виявляє ні активності, ні зацікавленості в досягненні позитивних результатів в здійсненні управлінської мети. Така стратегія направлена, головним чином, на уникнення конфліктних відносин між людьми: керівник, що дотримується цієї стратегії, прагне піти і від ситуації, і від відповідальності. Даний стиль засновується на тезах: «Не варто розгойдувати човен»; «Давайте жити дружно». «Згладжувач» старається не випустити назовні ознаки конфлікту, конфронтації, закликаючи до солідарності. При цьому часто забувається проблема, лежача в основі конфлікту. У результаті може тимчасово наступити спокій. Негативні емоції не виявляються, вони нагромаджуються. Рано або пізно залишена без уваги проблема і емоції, що нагромадилися негативно приведуть до вибуху, наслідку якого виявляться дисфунціональними [11, c.20].
3. Примушення. Той, хто дотримується цієї стратегії, намагається примусити прийняти свою точку зору у що б те ні стало, його не цікавить думка інших. Даний стиль пов'язаний з агресивною поведінкою; для впливу на інших людей тут використовується влада, заснована на примушенні, і традиційна влада. Керівник прагне завоювати командну роль відносно ділового партнера, провести свою позицію з спірного питання, незважаючи на заперечення його партнерів, і виявляє при цьому максимум активності, напористості, ігноруючи інтереси інших. Цей стиль може стати ефективним, якщо він використовується в ситуації, загрозливій існуванню організації або перешкоджаючій досягненню нею своїх цілей.
Керівник відстоює інтереси справи, організації, і часом він просто зобов'язаний бути наполегливим. Головна нестача використання керівниками цієї стратегії придушення ініціативи підлеглих і можливість повторних спалахів конфлікту.
4. Компроміс. Керівник прагне досягнути нормалізації відносину думках з партнерами, намагається рахуватися з інтересами своїх партнерів і привернути їх на свою сторону. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здібність до компромісу в управлінських ситуаціях високо ціниться, оскільки зменшує недоброзичливість і дозволяє відносно швидко вирішити конфлікт. Але через деякий час можуть з'явитися і дисфункціональність наслідку компромісного рішення, наприклад незадоволення «половинчастими» рішеннями. Крім того, конфлікт в декілька зміненій формі може виникнути знову, оскільки залишилася невирішеною його проблема, що породила.
5. Співпраця. Ця стратегія характеризується тим, що керівник прагне досягнути нормалізації відносин у думках з партнерами, намагається рахуватися з інтересами своїх партнерів і привернути їх на свою сторону. Даний стиль засновується на переконаності учасників конфлікту в тому, що розходження у поглядах це неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. При такій стратегії учасники визнають право один одного на власну думку і готові його зрозуміти, що дає їм можливість проаналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід. Той, хто спирається на співпрацю, не старається досягнути своєї мети за рахунок інших, а шукає розв'язання проблеми [11, 12].
Керівник повинен застосовувати різні міжособові методи управління конфліктами адекватно самої ситуації, однак стиль співпраці, направлений на розв'язання проблеми, повинен бути основним, оскільки саме він робить конфлікт функціональним.
Базу для відносин в площині керівник-підлеглий становить корпоративна культура організації. Так, західна корпоративна культура починається з обстановки усередині компанії: з культури взаємин персоналу різних рівнів між собою і з керівництвом, з поважного відношення начальників до своїх підлеглих, з визнання компанією їхніх заслуг і заохочення за досягнення.
Один з яскравих прикладів відносин керівник-підлеглий, на основі корпоративної культури, є досвід компанії Brіtіsh Aіrways. За словами Ніколаса Георгіадіса, що був керуючим людськими ресурсами Brіtіsh Aіrways, культура компанії містила в собі багато бюрократичних елементів, які заважали прямій взаємодії між керівниками та підлеглими, що відбивалося на фінансових показниках компанії. Управління Brіtіsh Aіrways вирішило, що головна сфера змін культури - це обслуговування пасажирів і що ключ до успіху в цій справі - дати відчути працівникам впевненість у собі і своєї компанії. Турбота про пасажирів зажадала формування в працівників Brіtіsh Aіrways нових навичок, що колись не розвивалися [5].
Програму зміни культури розділили на три частини:
1. Дводенний інтенсивний семінар, призначений для персоналу, що здійснює контакт із пасажирами. Ціль семінару - настроїти людей на те, щоб вони думали про важливість обслуговування пасажирів. На семінарі розглядалися такі проблеми, як: наскільки важлива взаємодопомога співробітників для гарного обслуговування пасажирів, у чиїм веденні знаходяться проблеми пасажирів, наскільки важлива мова жестів і міміки при міжособистісних контактах і т.д. Цю програму вивчили всі 40000 службовців;
2. Один день - одноденний захід, присвячений тому, щоб допомогти всьому персоналу усвідомити свою залежність у роботі один від одного. Цей захід відвідало приблизно 30000 чоловік;
3. У першу чергу - управління людьми - захід для менеджерів, розрахований на п'ять з половиною днів. Менеджери повинні були засвоїти наступні поняття:
· Невідкладність. Цей термін означає, що керівник своїми діями повинний випереджати події, не реагувати на те, що відбувається пасивно;
· Бачення, що означає мати в голові картину всього будинку в той момент, коли тільки замішується цемент. Іншими словами, менеджери повинні працювати тут і зараз, коли вони замішують цемент, утримуючи у фокусі уваги наслідки, образно говорячи, усього процесу будівництва;
· Мотивація, що означає управління, орієнтоване на очікувані результати. Необхідно вміти захоплювати людей роботою, щоб вони ефективно виконували завдання, що доручаються їм;
· Довіра. Вона додає людині впевненості, коли він працює один, і надихає групу, коли люди працюють разом, відкриває співробітникам можливість приймати власні рішення;
· Відповідальність за зроблену роботу. Крім того, у Brіtіsh Aіrways була введена нова схема оцінки роботи, заснована на системі наставництва, що висунула в центр уваги роботу керуючого.
Інший приклад зміни корпоративної культури, на основі зміни взаємовідносин керівник-підлеглий - досвід корпорації ІCL. Програма змін культури ІCL була викликана до життя новим менеджером, що сказав: "Я поступово усвідомив, що в мене немає важелів, щоб укласти мої стратегічні погляди в душі і розуми членів організації таким чином, щоб вони розділяли їхню обов'язковість. Я був зовсім розчарований - сотні людей, усі старанно працюють, і ніхто не підкоряється вказівкам" [5]. Після цього виступу напрямок роботи компанії було істотно змінений. Незабаром ІCL перетворилася в самого великого в Європі виробника інформаційних технологій, зосередилася на специфічних ринках, придбала популярність як системний інтегратор з репутацією, що забезпечує високий рівень якості. От основні принципи, яким вона слідувала:
1. Забезпечення відкритості системи - надання персоналу можливості вибору власних керівників із свого середовища і створення гарантій на майбутнє;
2. Зосередження на системах і рішеннях, спрямованих на задоволення запитів споживача для того, щоб створювати реальну додану вартість;
3. Зміна способу мислення людей, у результаті якого вони навчилися приймати самостійні рішення.
Між іншим, практично всі елементи сучасного поняття "корпоративної культури" щодо взаємодії керівного складу та персоналу застосовувалися в радянську епоху й у нас: суботники з музикою, піснями, овочеві бази, травневі демонстрації і поїздки на природу, "на картоплю" і т.п. Усе, здавалося б, цілком пояснено по тим часам, іноді навіть розумно, але формально - заради галочки в райкомі. Мети ті ж, що й у капіталіста Форда: підвищити якість і інтенсивність праці.
Звернемося до досвіду формування взаємовідносин між керівником та підлеглим, в рамках корпоративної культури, в відомих організаціях, що працюють в Україні. Міжнародна компанія по авіа-доставці посилок DHL в Україні працює вже 15 років. Як говорять її менеджери по роботі з персоналом, головне для компанії, щоб кожен співробітник почував себе частиною команди, працював на загальний успіх компанії, що важливіше для людей, чим визнання начальства. У кожній філії DHL у різних країнах є своя футбольна команда, грають у ній співробітники: хто може і хоче, без примуса. Регулярно в Голландії проводиться чемпіонат команд компанії. Один раз чемпіоном DHL стала українська збірна! На змагання футболісти-аматори приїжджають із власними групами підтримки. Це дівчини-колеги. Вони повинні не тільки обзавестися відповідними прапорцями, але і підготувати оригінальну програму для виступу в конкурсі болільників. Не дивно, що в київській філії DHL вже утворилися сімейні пари. До речі, кожний Новий рік компанія улаштовує вечірки для своїх співробітників і окремо - свята для їхніх дітей. На одному з дитячих конкурсів перше місце завоював малюнок Діда Мороза, що розвозить подарунки на фірмовій машині DHL. Малюнок порахували кращим визнанням у любові до компанії. А ще в багатьох дітей є бажання "коли виросту" працювати поруч з татом чи мамою. Співробітникам-родичам у DHL перешкод не чинять. При одній умові: вони не повинні підкорятися один одному. І дуже цінується, якщо співробітник виріс у компанії. Нинішній Генеральний директор української філії, новозеландець, починав працювати в DHL як кур'єра.
Сприятлива атмосфера усередині компанії допомагає людям легше перенести і зовнішні негоди, загальні сьогоднішні труднощі в країні. Це, що стосується морального духу.
Людина складає основу організації, її сутність і її основне багатство. Однак з позицій управління не можна говорити про людину взагалі, тому що всі люди різні. Люди поводяться по-різному, у них різні здібності, різне відношення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків; люди мають різні потреби, їхні мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність навколишніх їхніх людей і самих себе в цьому оточенні. Усе це говорить про те, що управління людиною в організації винятково складна, але в той же час винятково відповідальна і важлива для долі організації справа. Менеджер повинний дуже багато знати про людей, з якими він працює, для того щоб намагатися успішно управляти ними.
Але проблема управління людиною в організації не зводиться тільки до взаємодії працівника і менеджера. У будь-якій організації людина працює в оточенні колег, товаришів по роботі. Він є членом формальних і неформальних груп. І це робить на нього винятково великий вплив, або, допомагаючи більш повно розкриватися його потенціалу, або придушуючи його здібності і бажання працювати продуктивно, з повною віддачею. Групи грають дуже важливу роль у житті кожного члена організації. Тому менеджмент повинний враховувати цей факт у побудові роботи організації, в управлінні кадрами, розглядаючи кожного працівника як індивіда, що володіє набором визначених характеристик, як фахівця, покликаного виконувати визначену роботу, як члена групи, що виконує визначену роль у груповому поводженні, і як людини, що учиться і змінює своє поводження відповідно до принципів корпоративного поводженню.
1. Вейл П. Искусство менеджмента, М. Юрист, 1994 – 457с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1994. – 490с.
3. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М., 1993. – 352с.
4. Ладанов И.Д. Практический менеджмент, М., 1995. – 653с.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента, - М. «Дело», 1998г. – 728с.
6. Основы менеджмента и маркетинга, под ред.Седегова Р.С., - Мн. «Вышэйшая школа», 1995 г. – 355с.
7. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 1992. – 407с.
8. США: управление наукой и нововведениями. Под ред. М.М. Иванова, С.Р.Колупаевой, Г.Б.Кочеткова. М.: Наука, 1990. – 374с.
9. Томашевський А. К. Соціальний конфлікт на підприємстві. К: Либідь, 2003. – 254с.
10. Управлінське консультування. У 2-х томах. - К.: Експерт, 2004. – 623с.
11. Чумиков А. Н. Керування конфліктами. К.: МАУП, 2003. – 97с.
12. Шаленко В. Н. Конфлікти в трудових колективах. К.: Скіф, 2002. – 255с.
Страницы: 1, 2, 3, 4
