Качественная система обслуживания не бывает без затрат. Однако они обычно меньше тех, которые связаны с внутренними и внешними затратами из-за низкого уровня обслуживания, Вот некоторые примеры затрат на систему качества: контроль качества обслуживания клиентов, обучение, встречи руководства фирмы со служащими и клиентами и внедрение новой технологии. Эти затраты могут рассматриваться как инвестиции в будущее компании. Они помогают гарантировать возвращение клиентов. С другой стороны, внутренние затраты не влияют на степень удовлетворения клиента. В этом смысле это просто выброшенные деньги. Внешние затраты, связанные ошибками в обслуживании, бывают часто очень велики. Фирма может идти на большие расходы по дополнительному обслуживанию клиента, которого плохо обслужили. Но иногда эти усилия не приносят эффекта, и фирма все равно теряет клиента навсегда.

4. Разработка программы качественного обслуживания.

Программа качества обслуживания включает совместные усилия маркетинга и организации работы. Чтобы повысить качество обслуживания, фирма должна следовать определенным принципам. В задачу моей курсовой работы не входит описание детальной процедуры развития тотального управления качеством. Однако приводу 10 основных принципов обеспечения качествен­ного обслуживания как рамочных установок для программы качественного обслуживания.

1. Лидерство. Руководство организации должно иметь ясное представление о предназначе­нии и будущем развитии компании, но этого недостаточно. Руководящий со­став должен также донести это представление до своих служащих и убедить их поверить в него и ему следовать. Пиццерии сети Domino's были на грани краха, потому что Монаган и его партнер имели различные представления о предназначении компании. Монаган задумывал развивать концепцию, осно­ванную на качестве поставок, в то время как его партнер настаивал на кон­цепции качества обслуживания. Наконец, Монаган возглавил компанию и изменил ее согласно своим представлениям.

Хорошие лидеры усматривают свою цель в том, чтобы добиться качествен­ного обслуживания посредством действий, видимых и служащими, и клиентами. Когда думаешь о хорошем качестве, вспоминаешь несколько имен: Билл Марриотт, Исадор Шарп из Four Seasons, Хорст Шульц из Ritz-Carlton, Дуг Рот из Bistro 110 в Чикаго, Роберт Дел Гранде из кафе Annie в Хьюстоне, Джозеф Баум из Rainbow Room в Нью-Йорке и Норм Бринкер из Brinker International. Эти ли­деры обращают внимание на каждую деталь, проводят много времени в своих гостиницах и ресторанах, беседуют со служащими и клиентами и не идут на компромиссы в качестве обслуживания. Они совершенно преданы идее качества в обслуживании и доказывают это на деле.

2. Внедрение маркетингового подхода во все подразделения организации.

Концепция маркетинга предусматривает, что маркетинг должен пронизывать всю организацию. Том Фитцжеральд, вице-президент по маркетингу ARAMARK Services, полагает, что выполнение функции маркетинга в организации по обслуживанию гостей – это обязанность сотрудников вне отдела маркетинга. Он оспаривает мнение специалистов по маркетингу, предлагая отказаться от создания большого отдельного отдела маркетинга. Маркетинг должен присут­ствовать на деле в работе каждого подразделения фирмы.

3. Понимание потребностей потребителей.

Клиенты чувствуют качество. Компании с высоким качеством обслуживания знают, чего от них требует рынок. Продукт или услуга должны быть предна­значены для целевого рынка. Фирмы должны понимать потребности целевых рынков.

Ресторан Mr. Steak провел маркетинговое исследование, чтобы определить потребности «недовольной ниши» на их целевом рынке. Результаты показа­ли, что эта важная часть клиентов была недовольна долгим стоянием в очере­ди при оплате счета. В течение многих лет согласно стандартной процедуре фирма Mr. Steak выдавала посетителям чеки, а те сами оплачивали их затем в кассе. После проведенных исследований ресторан изменил процедуру, пре­доставив гостям выбор: самим оплачивать чек или просить официанта сделать это за них.

4. Понимание бизнеса.

Предоставление качественного обслуживания требует слаженной работы всей команды сотрудников. Служащие должны понимать, как их работа влияет на результаты работы остальной части коллектива. Есть много фирм, которые обучают персонал так называемому «перекрестному обслуживанию», когда сотрудник может выполнять различные виды работ. Такое обучение дает слу­жащим возможность овладеть различными профессиями и поощряет их к по­ниманию сути работы и по другим специальностям. Они видят, как их работа влияет на результаты труда других служащих и как они все вместе влияют на восприятие качества обслуживания клиентов. Таким образом они начинают понимать суть бизнеса.

5. Применение в работе основных организационных принципов.

Работа организации должна быть хорошо спланирована и иметь хорошее управление. Это начинается с разработки проекта концепции управления. Выше мы рассматривали процесс планирования Marriott's в гостиницах Courtyard "Inns. Там процесс планирования был разработан так, чтобы отличительные черты обслуживания в гостиницах обеспечивали выгоды для потребителей в выбранном рыночном сегменте. При этом требуется специальная система, чтобы снабжать управленческой информацией сотрудников фирмы и органи­зовать их хорошую работу. Такие системы включают наем персонала и про­цедуры его обучения, процедуры покупки услуг, системы управленческой информации, системы информации о собственности, системы бронирования номеров и регистрации, системы технического обслуживания оборудования, системы контроля качества и системы производства для кухни. В компаниях, которые обеспечивают качественное обслуживание, хорошо отлажены систе­мы операционных процессов.

6. Фактор свободы.

В первоклассных ресторанах и четырех-, пятизвездочных гостиницах гости ожи­дают получить обслуживание, более ориентированное на клиента. Система пре­доставления услуг должна быть гибкой. Служащие должны иметь определенную свободу в своих действиях, чтобы обслужить клиента соответственно его потреб­ностям. Они не должны быть привязаны к строгим инструкциям и жестким пра­вилам. Менеджеры должны поддерживать работу сотрудников и указывать ее на­правление, а не устанавливать различные препоны в виде правил и инструкций, которые мешают служащим обслужить клиента лучшим образом.

7. Использование соответствующих технологий.

Технология должна использоваться, чтобы контролировать изменения марке­тинговой среды, помогать операционным системам, развивать базы данных клиентов и совершенствовать методы для поддержания связей с ними. Сеть гостиниц Ritz-Carlton, обладательница премии Malcom Baldrige за превосход­ное обслуживание, ввела компьютеризованную систему «истории постояль­цев», которая обеспечивает информацию о 240000 постоянных клиентов. Ritz-Carlton также ежедневно собирает производственную информацию по 720 направлениям своей работы. Эти сообщения служат и как система преду­преждения, чтобы определить проблемы, которые могли бы препятствовать качественному обслуживанию клиентов. Другая информация, используемая Ritz-Carlton, включает ежегодные отчеты о циклах профилактического техни­ческого обслуживания номеров и процент регистрации без очередей. Эта компания эффективно использует передовую технологию: от автоматизиро­ванной технологии обслуживания здания и системы безопасности до компь­ютерной системы бронирования номеров, с целью обеспечения непрерывно высокого уровня удовлетворения останавливающихся в ней гостей.

8. Хорошее управление кадрами

В разделе о внутреннем маркетинге уже затрагивались потребности найма подхо­дящих людей. Служащие должны быть способны к предоставлению услуг, обещанных клиенту.

9. Установление стандартов, оценка выполнения работы и введение системы стимулов.

Наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны возна­граждаться за это.

10. Обратная связь со служащими по результатам труда.

Результаты ваших исследований должны быть сообщены всем служащим. Это должно исходить от высшего руководства при общении со служащими и час­тично в ходе совещаний отделов. Служащие должны знать то, что гостям нравится и что они не любят. Они должны также знать, какие области об­служивания улучшаются, а какие нет.

Неудачи программ гарантии качества

Изучение программ гарантии качества в гостиницах показало, что «результаты введения систем гарантии качества оправдали первоначальные инвестиции». Однако некоторые гостиницы сообщили, что такие программы не сработали.

Три основные причины этих неудач:

1.            недостаток ответственности у высшего и среднего звена управления;

2.            отъезд человека, ответственного за работу сис­темы гарантии качества;

3.            смена владельца гостиницы.

5. Автоматизация как способ повысить качество обслуживания, преимущества автоматизации

· Управление

· Возможность оперативного контроля

· Стратегический контроль

· Ускорение работы персонала

· Сокращение времени на обработку

· Быстро получать данные о работе фирмы и конкретного сотрудника

Типы компаний:

1. Уже имеющие достаточно серьезные обороты и объемы и столкнувшиеся со шквальным ростом рутинной бумажной деятельности.

2. Сравнительно свежие компании, которые либо хотят "сразу и правильно" жить, либо просто поступают согласно существующей моде на автоматизацию.

Уровни или этапы автоматизации:

офисная оргтехника (телефония, факсы, ксероксы);

компьютеры со стандартным программным обеспечением типа Microsoft Office;

специальное программное обеспечение - так называемый BackOffice, связь backoffic-ных программ с глобальными системами бронирования;

наличие своих интернет-магазинов.

Необходимый минимум автоматизации?

1. Необходимый уровень автоматизации определяется прежде всего объемами. Три десятка туристов в месяц легко учитываются средствами Microsoft Office - Excel или даже Word-ом.

2. Отсюда неоспоримый факт - вам нужен в офисе хотя бы один компьютер. И это минимум автоматизации, без которого современная туристическая фирма, на мой взгляд, работать не может. Сюда же следует отнести наличие электронной почты.

3. Необходимость специального программного обеспечения, проще говоря, какой-нибудь туристической программы, призванной автоматизировать всю внутри офисную работу, обусловливается двумя причинами. Первая - объемы клиентов, которые менеджер в Ехсеl уже не в состоянии контролировать. Это примерно 100 туристов в месяц.

4. Решившись на покупку, вы должны понять, какой специальный софт вам нужен. Иначе говоря, кто вы - агент, туроператор, или и то, и другое вместе. Агенту - свой софт, туроператору - свой.

Сколько стоит автоматизировать турофис?

Агентский софт - $200

Туроператорский софт - $900.

Компьютер - 700

Сервер - 1500-2000

Кабеля

Обслуживание

Внедрение ПО на предприятии

Автоматизация в туризме требует коллективных усилий с трех сторон: желания и готовности исполнителей, контроля директората, помощи и консультаций разработчиков.

Софт на заказ не рекомендуется

1С + Excel

- Перспективы офисных систем

-  Подключение к Интернету.

-  Подключение по модему.

-  Интернет-инфраструктура

Непосредственное подключение внутри офисных программ к отечественным и международным системам бронирования.

Вывод. Автоматизация - долгий и непрерывный процесс, требующий постоянных вложений, уровень которых определяется уровнем фирмы. Недовложения (как и переоценка) в автоматизацию могут обернуться потерей клиентов и крахом фирмы.

Итог - турфирма должна видеть перед собой ряд (конкуренция обязательна) сбалансированных комплексных решений, решений "под ключ", включающих в себя системы бронирования, интернет-канал, внутри офисную автоматизацию, бухгалтерию, страхование, поставку и обслуживание железа, офисной техники и, может быть, даже предоставление услуг охранной сигнализации, интегрированных в одно комплексное, сбалансированное и совместимое предложение, включающее набор опций, позволяющих выстроить нужный уровень функциональности, отвечающий потребностям фирмы любого масштаба и направления.

Проблемы внедрения ИТ

· 10000 тур. Фирм - 5 специализированных компаний.

· отсутствие в стране нормальной работоспособной системы электронных платежей. Отсутствие возможности мгновенно, надежно, дешево и конфиденциально перевести деньги между партнерами

· невозможность их мгновенно снять с клиента, сидящего за домашним компьютером в Интернете

Следующее направление развития - все большее участие интернет-технологий в нашей жизни. Выход внутри офисных программ в Интернет.

Удаленный доступ к базе принимающей стороны для подтверждения услуг в реальном масштабе времени. Доступ клиентов к офисной базе (необязательно напрямую) из Интернета. Как следствие, создание наряду с интернет-маркетами своих интернет-магазинчиков у каждого серьезного туроператора.

Выбор ПО

· руководитель должен знать управленческие возможности купленного им программного обеспечения, уметь ими пользоваться самостоятельно

·

Функциональные особенности ПО

· учет заявок и клиентов в базе данных

· возможность печати всего пакета документов, которые выдаются клиенту и отсылаются партнерам

· учет и контроль квот, загрузки рейсов

· печать прайсов

· on-line бронирование

· связь с турагентским софтом

· связь с бухгалтерской программой

· возможность получить в свою базу турпродукт от разных туроператоров и подобрать оптимальный вариант для конечного клиента из многих предложений

· возможность напрямую сделать свой заказ в базе туроператора

· позволять быстро оценивать эффективность затрат, прибыльность или убыточность на разных уровнях бизнеса.

Экономия времени на:

Скорости отправки заявки туроператору

Время подтверждения заявки

Время выписки документов

Основные тенденции в турбизнесе:

· создание независимых сетей турагентств на основе единых технологий;

· создание сетей турагентств туроператорами на основе единых технологий;

· предоставление независимым агентствам новых технологических сервисов;

· укрупнение независимых турагентств и их автоматизация;

· создание стандартов обмена информацией между участниками туристического рынка.

Программное обеспечение в Туризме.

1.Системное

2.Прикладное

· Стандартное

· Специальное

Cистемы бронирования

1 Глобальные системы бронирования

2 Локальные (российские) системы бронирования

3 Корпоративные (отель Мариотт)

4 Системы гостиничных брокеров (Гулливер)

5 Интернет-системы бронирования

6 Системы автоматизации туризма

7 МастерТур (клиент-сервер)

8 Самотур (клиент-сервер)

9 Комтур (ASP) (Интурист)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении, по результатам написания работы подведем некотрые итоги: Во-первых:  чтобы завоевать сегодня место на рынке, компании должны ориенти­роваться на запросы потребителя: они должны во главу угла ставить целевого потребителя.

Во-вторых:  Потребители покупают у фирмы то, что они считают самой высокой ценностью, ему предоставленной, что есть разница между полной ценностью для потребителя и его полными издержками.

1)            Потребитель получает ценность, состоящую из основных товаров, сис­темы обслуживания и имиджа компании.

2)            Издержки потребителя включают деньги, время, физические усилия и психологические затраты.

В-теритьих:     Что такое качество? Имеется несколько представлений о качестве то­вара. Одно основано на свойствах товара, другое – на отсутствии в нем не­достатков, а третье – на трех категориях качества: техническом, функцио­нальном и социальном.

1)            Свойства товара. Некоторые представления об особенностях и свойст­вах товара, которые увеличивают степень удовлетворения потребите­ля, – способ измерения уровня качества. Согласно этому роскошная гостиница имеет более высокий уровень качества, чем гостиница с ограниченным обслуживанием.

2)            Отсутствие недостатков. Отсутствие недостатков – другой путь к дос­тижению качества. Согласно этому представлению гостиница с огра­ниченным обслуживанием и роскошная гостиница могли бы обе быть компаниями высокого качества, если услуги, которые они предлагают, свободны от недостатков и удовлетворяют запросы своих сегментов потребителей.

3)            Три категории качества обслуживания. Третье представление делит ка­чество на три категории.

       а) Техническое качество относится к тому, что потребитель получил после того, как взаимодействия служащего и потребителя были закончены.

       б) Функциональное качество – процесс предоставления обслужива­ния или товара.

       в) Социальное (этическое) качество – качество доверия; оно не мо­жет быть оценено потребителем перед покупкой и часто его не­возможно оценить и после покупки.

Вывод  по пятиступенчатой системе качества в туризме: «пятиступенчатая модель» анализа качества обслуживания.

1)            Стадия 1: Ожидания потребителя и реакция руководства. Стадия на­ступает, когда работники, обслуживающие гостей, не в состоянии по­нимать, что потребитель ожидает от обслуживания и что ему особен­но необходимо, чтобы ощутить высококачественное обслуживание.

2)            Стадия 2: Восприятие руководства и спецификации качества обслужи­вания. Стадия 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их клиенты хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечат это.

3)            Стадия 3: Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг. Эта стадия связана с осуществлением самого обслуживания. Стадия 3 наступает, когда руководство понимает, какие потребности есть у клиентов, и разрабатывает соответствующие спецификации для их выполнения, но служащие неспособны или не желают предоста­вить такой уровень обслуживания.

4)            Стадия 4: Предоставление обслуживания и внешние связи. Стадия 4 наступает, когда фирма обещает людям больше, чем может им ре­ально предоставить.

5)            Стадия 5: Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного об­служивания. Стадия 5 – производная от других компонентов. Она увели­чивается как следствие увеличения других компонентов. Это разница меж­ду ожидаемым уровнем качества и предоставленным уровнем качества.

ЛИТЕРАТУРА И ИСТОЧНИКИ

1. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Аспект Пресс, 2002 г.

2. Учебное пособие, «Введение в туризм», С.С.Борисов, Москва, 2002г. РМАТ

3. Гаранина Ю.А., Зуева Л.А., Тарасова Г.И., Родигина В.В., Сеселкин А.И. Информационные системы оперативного управления туристской фирмой: Учебное пособие под общей редакцией А.И.Сеселкина. М:Турист, 2002г.

Страницы: 1, 2, 3