·        Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

·        Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

·        Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

·        Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;

·        Защиту прав и гарантий каждого работника ОАО "Газпром", работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

·        Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

·        Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Кадровая политика ОАО "Газпром" неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой – забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, , финансово – экономических, социально – психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию[7].

Целью их развития является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее стратегией. При этом важным является:

-         обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами;

-         эффективность производства;

-         поддержка высшего руководства;

-         выявление благоприятных и неблагоприятных факторов бизнеса;

-         постоянный анализ внешней среды и выбор стратегии деятельности в этой среде.

ОАО "Газпром" развивает инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно – технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ОАО "Газпром" можно отметить:

-         прогнозирование и планирование персонала;

-         определение потребности в обучении;

-         своевременное повышение квалификации новых сотрудников;

-         укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;

-         аттестацию персонала;

-         систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;

-         повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;

-         сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;

-         движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;

-         переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Не менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации  и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Другими словами, возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать  сумму следующих пяти групп оценок:

1.      Оценки уровня профессиональной подготовленности, т. е. оценки знаний, навыков, умений.

2.      Оценки непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности.

3.      Оценки личностных качеств (по итогам психодиагностики).

4.      Оценки (выводы) последней аттестационной комиссии.

5.      Заключительной оценки руководителя предприятия (см. рис. 2. 1).

В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих систем (АОС) и тренажеров – иммитаторов (ТИ) по важнейшим направлениям деятельности в отрасли: бурению, добыче, транспорту, переработке газа и газового конденсата и общеотраслевые. Указанные комплексы имеют большие возможности по обучению и организации контроля за ходом подготовки. Задача состоит в расширении библиотеки АОС и ТИ, их ассортимента и направленности.

Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения, диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.

Рис. 2. 1. Структура комплексной оценки работника предприятия

2. 2. Система полготовки кадров. Кадровый резерв – основное направление работы кадровых служб ОАО "Газпром"

Система непрерывного «фирменного» профессионального обучения (СНФПО) руководителей, специалистов и рабочих входит составной частью в кадровую политику ОАО "Газпром" (см. рис. 2. 2).

Основной целью системы является создание трудового коллектива, который мог бы решать поставленные перед предприятием производственные задачи с наивысшей производительностью, минимальными издержками и требуемой технологической надежностью.

Системный подход[8] к обучению кадров является практическим решением вопроса о формировании необходимых производственных коллективов предприятий отрасли. Подготовка персонала должна базироваться на современных учебно – методических материалах,

психолого – педагогических материалах, психолого – педагогических методах и автоматизированных средствах обучения и тренажерах. Системность «фирменного» профессионального обучения обеспечивается планомерным обучением каждого работника предприятия во время всей его профессиональной деятельности по заранее разработанным индивидуальным учебным планам, программам с применением специальной «фирменной» учебно – методической литературы.

СНФПО ОАО "Газпром" предполагает следующие основные этапы обучения:

-         первичное обучение – для лиц, впервые принятых на работу в ОАО "Газпром";

-         обучение первого года, предполагающее детальное знакомство с той организацией, в которой работает сотрудник, техникой и технологией производства;

Рис. 2. 2. Цели и задачи системы «фирменного» профессионального обучения

-         повышение квалификации с заданной периодичностью в течение всей трудовой деятельности с целью поддержания заданной квалификации работника;

-         обучение, связанное с карьерным ростом.

Деятельность СНФПО планируется по времени, месту обучения, численности, виду, содержанию и методам обучения. Непрерывность обучения обеспечивается при индивидуальном планировании, рациональном сочетании периодичности, видов и методов подготовки, учетом потребностей предприятий, а также задач, стоящих перед ОАО "Газпром" в целом.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8