Поворот организационной структуры компании на клиента. Обычная организационная структура компании - треугольная. Например, в гостинице главный административный директор (Chief Operating Officer - СЕО) и главный исполнительный директор (Chief Executive Officer - СОО) находятся в высшей точке треугольника. На следующем уровне располагается генеральный менеджер, а да-лее идут главы подразделений, начальники отделов, рядовые слу-жащие и клиенты. Кэн Блэнчард, автор книги Менеджер одной минуты, утверждает, что проблема обычной организационной структуры состоит в том, что каждый сотрудник работает на своего начальника. А поскольку служащие хотят в орга-низации преуспевать, то они больше всего обеспокоены тем, как их работу оценивает начальник. Тех в свою очередь волнует мне-ние об их работе глав подразделений, которых самих беспокоит, что генеральный менеджер думает о них, а генеральные менеджеры хотят, чтобы штаб-квартира компании ценила их высоко. Пробле-ма такого типа организации компании состоит в том, что каждый сотрудник обеспокоен тем, чтобы удовлетворить тех, кто находится выше него по служебной иерархии, и вся организация очень мало внимания уделяет клиенту.
В компании, обладающей высокой культурой обслуживания, на первом месте всегда стоит клиент, т.е. по сравнению с традицион-ной организацией структура является Перевернутой, так как потре-бители находятся вверху такой структуры, а руководство внизу. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить потребителя.
Руководство компании помогает генеральным менеджерам обслуживать клиента, генеральные менеджеры поддерживают соответствующие отделы в обслуживании клиента, начальники отделов разрабатывают системы, которые позволяют руководителям участков лучше обслуживать клиента, и руководители участков помогают рядовым служащим в непосредственном обслуживании клиента.
В гостинице Ritz-Carlton посыльный по ошибке принес гостю багаж лишь через чac после того, как тот поселился в гостинице. После того как, багаж был доставлен с опозданием, он сказал об этом руководителю своего участка. Руководитель участка лично принес извинения гостю и отметил в банке данных компьютера гостиницы, что у этого гостя были проблемы, и он должен получить исключительное обслуживание в течение всего остального времени его пребывания. Это рациональный способ решения проблемы, но такое бывает исключительно редко. В гостинице с обычной организационной структурой служащий, допустив ошибку, надеется, что его непосредственный начальник никогда об этом не узнает и даже пробует скрыть этот факт. Он знает, что его могут наказать, если начальник узнает о допущенной ошибке. Гостиница Ritz-Carlton обладает высокой культурой обслуживания - в ней организационная структура повернута сверху вниз так, чтобы главной задачей было наилучшее обслуживание клиента. Посыльный был обеспокоен, прежде всего, проблемой постояльца и знал, что непосред-ственный начальник примет меры, которые позволят гостинице сгладить у гостя негативное впечатление, возникшее из-за его ошиб-ки. В свою очередь его руководитель также не боится сообщить о допущенной ошибке другим отделам. Когда вы переворачиваете структуру организации и ориентируете ее на потребителя, каждый сотрудник в ней работает с целью лучше обслужить гостя.
2.2. Разработка маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами
Создание рабочих мест, которые хотят занимать хорошие специалисты. Менеджеры должны применять принципы маркетинга и для того, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Так же, как они занимаются изучением потребностей клиентов, менеджеры должны проводить исследования по кадровым вопросам, чтобы лучше понимать запросы своих сотрудников. Все сотрудники разные. Так, некоторые из них ищут работу, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их единственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощью методов маркетинга исследовать рынок cлyжaщих, выбирая для своей компании лучшие из его сегментов и разрабатывая соответствующий комплекс маркeтингoвых средств для воздействия на эти сегменты. В соотношении сотрудников составляющими такого комплекса являются сама работа, оплата труда, льготы, хорошее местоположение, транспортные условия, наличие автостоянки, часы работы, престижность работы, перспективы продвижения по служебной лест-нице. Как покупатель исследует товар, который хочет купить, так и служащие, нанимаясь на работу, cтaраются отыскать в ней поло-жительные черты. Некоторым может понравиться гибкий рабочий график, другим - льготы по страхованию их здоровья работодате-лем, третьих могут привлечь предоставляемые сотрудникам возмож-ности заботиться об их детях. Для привлечения некоторых категорий- сотрудников организация может применить гибкие рабочие часы (для сотрудников офиса, горничных, работников кафетерия), возможность самим, составлять определенный пакет получаемых дополнительных льгот, а также заботу детях.
Реклама кампании, разрабатываемая для привлечения в орга-низацию перспективных сотрудников, должна созвать у этих людей, как и у тех, кто уже в ней работает, или кто пользуется ее товарами и услугами, позитивный имидж организации, членом или клиентом которой быть престижно. Сотрудники выбирают работодателей и уходят с работы по причинам, которые во многом похожи на те, по которым гости выбирают некоторые гостиницы и за-тем решают больше в них никогда не останавливаться. Для компании одинаково накладно терять и клиентов, и служащих. Использование маркетингового подхода при создании рабочих мест и преимуществ работы в кампании помогает ей привлекать хороших сотрудников и далее удерживать их.
По некоторым оценкам, стоимость текучести кадров сотрудни-ков при почасовой оплате в конце 1980-x годов составляла в сред-нем 2100 долл. Это означает, что для гостиницы со 100 %-ной теку-честью и 200 служащими эта цифра составляет более 400 тыс. долл. В наши дни стоимость текучести кадров, несомненно еще выше. Сокращение текучести сотрудников мажет сэкономить организа-ции сотни тысяч долларов.
Гостиницы La Quinta Мотог Inns исследовали проблему убытков из-за текучести кадров на уровне менеджеров и смогли умень-шить убытки за год с 36 до 21 %. Чтобы решить эту проблему, ком-пания выделила четыре основных фактора.
1. Отбор. La Quinta соблюдает строгие стандарты найма сотруд-ников и ориентируется на прием на работу супружеских пар. В ходе найма потенциальные пары проходят интенсивные собеседования.-
2. Ориентация. Каждая отобранная пара должна закончить интенсивный 13-недельный курс обучения плюс пройти подго-товку на рабочем месте в качестве исполняющих обязанности менеджеров.
3. Стабильность. Команда менеджеров (пары) не может просить о перемещении на другую должность, пока не закончатся два года работы на том предприятии, куда их взяли на работу. В La Quinta установили, что частый перевод сотрудников с одной работы на другую способствует текучести кадров.
4. Подготовка. Исполнительный вице-президент по развитию La Quinta Энн Биннс Блисс утверждает: «Вы должны выбирать и удерживать людей, если хотите, чтобы они стали частью вашего коллектива». В La Quinta уверены в необходимости постоянного повышения квалификации служащих.
Студенты колледжей и университетов, специализирующиеся по гостиничному делу и участвовавшие в исследовательских программах, свидетельствуют, что существует много факторов, поимо заработной платы и других материальных благ, которые важны при выборе работодателя. Ниже приводятся основные из них (в порядке ранжирования по значимости).
1. Возможности для продвижения по службе и роста
2. Интересна работа
3. Возможность для повышения ответственности за порученное дело
4. Хорошие условия работы
5. Чувство осознания себя частью единого целого
6. Справедливая оценка выполненной работы
7. Безопасность выполненной работы
8. Хорошая программа профессиональной подготовки
9. Индивидуализированная лояльность компании к сотруднику
10. Хорошая оплата труда
11. Наличие коллег, с которыми приятно вместе работать
12. Дополнительные льготы
13. Доступ к руководству
14. Удобство географического положения
15. Удобное время работы
16. Помощь в решении личной проблем
Процесс найма. В индустрии гостеприимства l00 %-ная и выше текучесть сотрудников - вполне обычное явление. И, конечно, организации с высокими показателями текучести сотрудников не могут предоставить клиентам высокую культуру обслуживания. Понятно, что в таких компаниях менеджер при найме персонала не прилагают достаточных усилий и исходят главным образом из того, чтобы принимаемый работал за маленькую заработную плату и заполнил имеющуюся вакансию.
Если вы хотите, чтобы сотрудники обслуживали клиентов дружелюбно и учтиво, вы, прежде всего, должны нанять на работу друже-любных и учтивых людей. Создается впечатление, что компании, работающие в индустрии гостеприимства, которые обеспечивают ка-чественное обслуживание клиентов, этому совету следуют неукос-нительно. Руководство этих компаний понимает, что обучить лю-дей указанному отношению к клиенту очень трудно. Можно дать служащим определенные технические навыки, необходимые для выполнения работы, но обучить их быть дружелюбными и заботли-выми почти невозможно.
Авиакомпания Swissair тщательно анализирует заявления всех кандидатов на работу, отбирает среди них часть для проведения собеседований, после которых подвергает их пяти-шестичасовому процессу всестороннего отбора. После этого авиакомпания назна-чает претендентам, успешно прошедшим первый этап отбора, трех-месячный испытательный срок. Специалисты Swissair вкладывают много сил и средств в каждого кандидата, потому что понимают, что лучше тратить деньги на правильный выбор служащего, чем пытаться потом исправить ошибки, вызванные плохой работой сотрудника. Эта авиакомпания понимает важность найма на каждую позицию наиболее соответствующих ей людей.
Все кандидaты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гocтиницы Guest Quartеrs, должны пpoйти четыре этапа собеседований, включая одну с генеральным менеджером гостиницы.
Disney World дает права лучшим сотрудникам, «звездам команды», как их здесь называют, выбирать будущих коллег. C теми из них, кто будет участвовать в процессе отбора, проводится трехнедельный курс специальной подготовки. После обучения эти сотрудники направляются для проведения 45-минутнщ собеседований общего плана, на которых они выбирают потенциальных новых служащих. Джеймс Пойзант, в прошлом менеджер Disney World, объясняет, что служащие в основном выбирали кандидатов, похожих по ценностным критериям на них самих. «В течение такого 45-минутного собеседования лучшие сотрудники сразу видят, кто из претендентов пытается нас дурачить, а кто говорит правду».
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
