Стратегічне планування є фундаментом для інших видів планування в компанії. Процес планування починається з повного аналізу положення справ у компанії й визначення місії компанії. Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніях розробляються офіційні формулювання місії компанії, які пропонують готові відповіді на питання: чого вона хоче досягти в самому широкому змісті. Чітке формулювання місії діє як «невидима рука», що направляє дії співробітників і дають чітку відповідь на наступні питання:
- Яким бізнесом ми займаємося?
- Хто наші споживачі?
- Яка мета нашої роботи?
- Яким буде наш бізнес?
На кожному рівні керування місію компанії потрібно перетворити в конкретні стратегічні цілі.
Для встановлення більш конкретних цілей збирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентах, ситуації на ринку й про всім іншому, що може впливати на роботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-Аналізу. Після проведення SWOT-Аналізу готується докладний звіт про сильні й слабкі сторони компанії, можливості і погрози, з якими їй доведеться зустрітися. Розробляється тактичний план як для всього підприємства в цілому, так і для кожного підрозділу окремо. Таким чином, маркетингове планування, здійснюється на всіх рівнях підприємства.
Оперативне планування є найнижчою ступеню планування, в якому планові завдання конкретизуються у робочі завдання окремим групам та організаційним одиницям й включає у свій склад рішення питань у наступних областях:
- маркетингові дослідження;
- продуктова політика;
- цінова політика;
- політика товаророзподілу;
- комунікаційна політика.
Система оперативних планів у рослинництві, наприклад, складається з робочих планів на період виконання завдань певними підрозділами на визначений період: від одного дня до місяця або кварталу.
Вихідним розділом стратегічних, тактичних та оперативних планів є маркетингова програма підприємства. На відміну від великих підприємств, малі та середні не мають в своїй структурі відділів маркетингу: аналіз ринку, прогнозування кон'юнктури ринків, розробка цінової та збутової політики, планування якості продукції, рекламних заходів проводяться самими власниками та керівниками. Структура підприємства та його спеціалізація находять відображення у виробничій програмі. Планування виробничої програми, наприклад, в системі рослинництва включає внутрішньогосподарську економічну оцінку землі, обгрунтування посівних площ по культурам, сівозмін, потреби в машинах та обладнанні, визначення урожайності та виходу валової продукції, потреби в насінні, добривах та паливно-мастильних матеріалах [1, с.15].
РОЗДІЛ ІІ. ЗМІСТ ПЛАНУ МАРКЕТИНГУ
Стратегічний план фірми визначає, якими саме виробництвами вона буде займатися, та наводить задачі цих виробництв. І для кожного з них потрібно розробити власні деталізовані плани. Якщо виробництво включає в себе кілька асортиментних груп, кілька товарів, марок і ринків, на кожну з цих пропозицій необхідно розробити окремий план. Саме цьому існують плани виробництва, плани випуску продукції, плани випуску марочних виробів і плани ринкової діяльності. Всі ці плани визначаються одним терміном - „план маркетингу”. Розглянемо основні розділи маркетингових планів і послідовність етапів розробки бюджету маркетингу [11, с. 546].
2.1. Розділи плану маркетингу
Як виглядає звичайний план маркетингу? Існує декілька поглядів щодо розділів плану маркетингу. За Котлером план повинен включати в себе наступні розділи: зведення контрольних показників, виклад поточної маркетингової ситуації, перелік небезпек і можливостей, перелік задач і проблем, стратегії маркетингу, програми дій, бюджети та послідовність контролю за виконанням того, що намітили (рис. 3).
Рис. 3. Складові плану маркетингу
Розглянемо більш детально кожен з розділів плану маркетингу за Котлером.
1. ЗВЕДЕННЯ КОНТРОЛЬНИХ ПОКАЗНИКІВ. На самому початку плану повинне йти коротке зведення основних цілей і рекомендацій, про що піде мова далі у плані. Зведення контрольних показників допомагає головному керівництву швидко розуміти основну направленість плану. За зведенням слід розмістити зміст плану.
2. ПОТОЧНА МАРКЕТИНГОВА СИТУАЦІЯ. В першому основному розділі плану дається опис характеру цільового ринку та положення фірми на цьому ринку. Людина, що складає план, описує ринок з точки зори його величини, основних сегментів, потреб замовників і специфічних факторів середовища, робить огляд основних товарів, перелічує конкурентів і вказує канал розподілу.
3. НЕБЕЗПЕКИ Й МОЖЛИВОСТІ. Цей розділ примушує керівників поглянути на перспективи та уявити небезпеки й можливості, які можуть з'явитися перед товаром. Ціль усього цього - змусити керівництво передбачати важливі події, котрі можуть сильно сказатися на фірмі. Управляючі повинні перелічити максимально можливе число небезпек і можливостей, які вони можуть собі уявити. Уявимо, що у управляючого тютюнової компанії вийшов такий перелік:
1) Постійно зростає число громадських місць, де паління заборонено взагалі чи передбачені окремі приміщення для курців та некурців.
2) Лабораторія фірми знаходиться на порозі нового відкриття, яке дозволить перетворювати салат у нешкідливий тютюн, у разі успіху з'явиться тютюн, що доставляю задоволення та не наносить шкода здоров'ю.
Кожне з цих положень має значні наслідки для виробника сигарет. Перше є небезпекою. Небезпеку ми визначаємо наступним чином:
Небезпека - ускладнення, що виникає у зв'язку з несприятливою тенденцією або з конкретною подією, яка - при відсутності ціленаправлених маркетингових зусиль - може привести до підриву життєдіяльності товару чи його загибелі.
Останнє положення є маркетинговими можливостями фірми. Маркетингову можливість можна визначити наступним чином:
Маркетингова можливість - привабливе направлення маркетингових зусиль, при якому конкретна фірма може досягти конкурентної переваги.
Управляючий повинен оцінити ймовірність виникнення кожної небезпеки і кожної можливості та їх наслідки для фірми.
4. ЗАДАЧІ ТА ПРОБЛЕМИ. Визначивши пов'язані з товаром небезпеки, управляючий у змозі поставити задачі та окреслити коло виникаючих при цьому проблем. Задачі повинні бути сформульовані у вигляді цілей, котрі фірма намагається досягти за період дії плану. Водночас виникає ключова проблема, а саме: яким чином можна збільшити частку ринку? Управляючому напевно схочеться розглянути всі основні проблеми, пов'язані зі спробами такого збільшення.
5. СТРАТЕГІЯ МАРКЕТИНГУ. Стратегічне планування потребує оцінки кожного з виробництв, що входить у склад фірми, щоб зробити висновок о доцільності їх розширення, збереження, припиненні чи пожинанні плодів їх діяльності. Для забезпечення росту фірми стратегічне планування потребує виявлення ринкових можливостей у сферах, де фірма буде мати явну конкурентну перевагу. Такі можливості можна виявити на шляхах інтенсивного росту в масштабах теперішньої товарно-ринкової діяльності (більш глибоке проникнення на ринок, розширення меж свого ринку чи вдосконалення товару), на шляхах інтеграційного росту в рамках галузі (регресивна, прогресивна чи горизонтальна інтеграція) і на шляхах девірсифікованого росту (концентрована, горизонтальна чи конгломератна диверсифікація).
В цьому розділі плану управляючий викладає широкий маркетинговий підхід (так званий план гри) до рішення поставлених задач. Стратегія маркетингу визначається наступним чином:
Стратегія маркетингу - раціональна, логічна побудова, керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає в себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та витрат на маркетинг.
Цільові ринки. Стратегія маркетингу повинна точно називати сегменти ринку, на який фірма зосереджує свої основні зусилля. Ці сегменти відрізняються один від одного по показникам переваги, відповідних реакцій і доходності. Фірма зробить вельми розумно, сконцентрувавши зусилля та енергію на сегментах, які вона може обслуговувати краще всього з конкурентної точки зору. Для кожного з відібраних цільових сегментів потрібно розробити окрему стратегію маркетингу.
Комплекс маркетингу. Управляючий повинен в загальних рисах викласти конкретні стратегії по відношенню до таких елементів комплексу маркетингу, як нові товари, організація продажу на місцях, реклама, стимулювання збуту ціни та розподіл товарів. Кожну стратегію необхідно обґрунтувати з точки зору того, яким чином вона ураховує небезпеки, можливості і ключові проблеми, викладені в попередніх розділах плану.
Рівень витрат на маркетинг. Одночасно управляючий повинен точно вказати розміри бюджету маркетингу, необхідного для втілення у життя всіх раніше викладених стратегій. Управляючий знає, що більш високий бюджет, вірогідно, забезпечить і більш високий збут, однак йому потрібно розробити бюджет, який забезпечив би найбільшу рентабельність.
6. ПРОГРАМА ДІЙ. Стратегії маркетингу необхідно перетворювати в конкретні програми дій, що дають відповіді на наступні питання:
1) Що буде зроблено?
2) Коли це буде зроблено?
3) Хто це зробить?
4) Скільки це коштує?
Наприклад, управляючий може схотіти посилити стимулювання збуту, зробивши його ключовою стратегією завоювання частки ринку. Для цього необхідно буде зробити план заходів стимулювання збуту з переліком пільгових пропозицій і строків їх дій, участі у спеціалізованих виставках, упорядкування нових експозицій в місцях продажу і т.д. Протягом року по мірі виникнення нових проблем і появі нових можливостей в плани заходів вносять корективи.
7. БЮДЖЕТИ. План заходів дозволяє управляючому розробити відповідний бюджет, що являється, за суттю справи, прогнозом прибутків і збитків. У графі „Надходження” дається прогноз відносно числа та середньої ціни-нето товарних одиниць, які будуть продані. В графі „Видатки” вказуються витрати виробництва, логістики та маркетингу. Їх різниця дає суму очікуваного прибутку. Вище керівництво розглядає запропонований бюджет і затверджує чи змінює його. Будучи затвердженим, бюджет служить основою для закупівлі матеріалів, розробки графіків виробництва, планування потреб у робочій силі та проведення маркетингових заходів.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
