У фірмах, що працюють на багатьох ринках, стратегічні плани звичайно розробляють у кожному стратегічному підрозділі. А потім координують у головної конторі. У компаніях, що працюють на одному ринку, або середніх і невеличких фірмах СОБ відсутні. У цьому випадку стратегічний план охоплює всі товари компанії.

Планування маркетингу здійснюють в організації на трьох рівнях (табл.):

Компанії в цілому

Стратегічних одиницях бізнесу (СОБ)

Окремого товару

Таблиця

Характеристики трьох рівнів маркетингового планування

Стратегічне маркетингове планування відбувається на двох верхніх рівнях організації: рівні компанії і рівні СОБ.

На рівні компанії стратегічне планування входить в обов'язки вищого керівництва, включаючи віце-президента по маркетингу. План визначає комплекс видів діяльності, якими повинна займатися компанія . Створення комплексу видів діяльності - це ключовий елемент довгострокової стратегії росту, оскільки компанія визначає ринки, на яких фірма буде працювати, і споживачів, із якими вона буде мати справу. Вищі менеджери зобов'язані передбачити в комплексі сполучення розвинутих і нових видів діяльності. Розвинуті види діяльності забезпечують засоби для фінансування перспективних напрямків розвитку. Перспективні напрямки, у свою чергу, стануть розвинутими галузями діяльності, що будуть фінансувати майбутні напрямки росту фірми в міру розвитку комерційного комплексу.

У процесі визначення комплексу видів діяльності вище керівництво вирішує дві задачі:

по-перше, формалізує майбутні плани компанії у виді корпоративної стратегії росту, що встановлює напрямок діяльності;

по-друге, розподіляє ресурси між СОБ на основі корпоративної стратегії росту.

Звичайно такі плани розраховані на п'ять років.

Стратегічний план СОБ відповідає плану компанії, але розробляється на рівні підрозділів. За його розробку відповідає менеджер СОБ, підзвітний вищому керівництву компанії. У стратегічному плані СОБ основна увага приділяється номенклатурі продукції підрозділу.

Третій рівень планування - план маркетингу товару - відноситься до компетенції менеджерів по товарах. Основними функціями цих менеджерів є розробка комплексу маркетингу : по товару, розподілу, просуванню і ціноутворення . При цьому менеджери по товарах повинні виявити сегменти ринку, що надають найбіль-ші можливості, позиціонуючи товар для відповідного сегмента.

За планування маркетингу у фірмі відповідають два види менеджерів. Менеджер по товару відповідає за розробку плану маркетингу товару і маркетинг окремого товару. Менеджер по товару зобов'язаний сформувати комплекс маркетингу, скласти кошторис для його реалізації і забезпечити здійснення маркетингових заходів. Менеджер по товару відповідальний за одержання прибутку від збуту даного товару.

Менеджер підрозділу відповідає за розробку стратегічного плану маркетингу стратегічної одиниці бізнесу. Менеджер підроз-ділу визначає можливості самої компанії, чи можливо ними ско-ристатися шляхом створення нових товарів або перепозиціонувати існуючі товари, а також розподіляє ресурси між окремими това-рами. Менеджер підрозділу відповідає за одержання прибутку в СОБ.

Хоча стратегічні плани , як правило, мають п'ятилітній часовий горизонт, це не означає, що їх розробляють кожні п'ять років. В умовах швидкозмінюючогося середовища компанії змушені роз-робляти стратегічні плани щорічно, але на більш тривалу перспек-тиву. У результаті стратегічний план являє собою ковзний (скользящий ) п'ятилітній план, цілі і стратегії, зазначені в ньому, щорічно коректуються з урахуванням змін умов маркетингу. Це робочий документ, що має на меті постійне врахування змін в навколишньому середовищі.

Етапи стратегічного планування.

Перший етап - визначення керівництвом місії компанії або СОБ. Місія говорить про те, яким видом бізнесу треба займатися.

Другий етап - у обох компаніях місія є основою для форму-лювання цілей компанії. Ці цілі визначають критерії для придбання нових фірм або звільнення від наявних виробництв, а також завдання по продажах і рентабельності інвестицій .Наприклад, у якості безпосереднього розвитку місії «General Electric» були сформульовані такі цілі:

Зайняти перше або друге місце серед компаній у сфері ключових технологій і послуг

Змінити комплекс видів діяльності фірми шляхом придбань і продажів

Домогтися мінімального приросту виторгу в 10% стосовно до кожного виду діяльності

Домогтися 15-% рентабельності інвестицій у кожному виді діяльності.

Були також сформульовані цілі для кожного з 15 СОБ.

Третій етап - сформулювавши такого роду загальні цілі, вище керівництво далі оцінює комплекс видів діяльності компанії, щоб встановити, які СОБ потребують додаткових інвестицій, де варто зберегти їхній теперішній рівень, а від чого треба звільнитися. У ході даного аналізу оцінюють потенціал росту і прибутковості кожного СОБ, що призводить до розробки загальної стратегії росту компанії, необхідної для розподілу ресурсів між підрозділами.

Кожне СОБ зобов'язано також оцінити номенклатуру товарів і їхню відповідність цілям СОБ і компанії. З урахуванням аналізу номенклатури товарів менеджери підрозділів розробляють стратегію росту СОБ, що визначає розподіл ресурсів між товарами підрозділів.

Четвертий етап - вибір маркетингової стратегії підприємства . Стратегічне планування передбачає вибір маркетингової стратегії підприємства, на підставі якої розробляють функціональні стратегії кожного підрозділу (СОБ). Важливо, щоб усі функціональні стратегії були узгоджені.

П”ятий етап - заключний етап стратегічного планування маркетингу - це оцінка і контроль. Вище керівництво оцінює план, щоб визначити , чи досягаються його цілі і чи видержується заданий курс. СОБ реалізують свої плани, оцінюють ресурси, з'ясовуючи, чи відповідають вони цілям компанії і СОБ і організують контроль

Ці етапи планування в рівної мірі застосовуються як для великих, так і для малих компаній.

Аналіз бізнес-портфеля. Однієї з найважливіших функцій вищого керівництва є визначення комплексу видів діяльності.

Перед тим , як приступати до перетворень, керівництво компанії повинно мати у своєму розпорядженні якийсь систематизований метод визначення комплексу видів діяльності компанії. Використовуючи такий метод, іменований аналізом бізнес - портфеля, оцінюють потенціал одержання виручки кожним підрозділом і відповідно розподіляють ресурси між ними. Потенціал оцінюють по двох критеріях : маркетингові можливості й економічне положення компанії, тобто спроможність скористатися цими можливостями.

Маркетингові можливості й економічне положення компанії - це два критерії, що утворюють матрицю бізнес - портфеля. Аналіз портфеля повинний визначити комплекс видів діяльності, що є перспективними і котрі компанія в стані освоїти, використовуючи свої ресурси .Види діяльності, що приносять виручку, забезпечують грошові потоки, необхідні для майбутнього розвитку нових видів діяльності.

Методи аналізу бізнес - портфеля. Ціль аналізу бізнес-портфеля залишається незмінною - одержання оптимального комплексу видів діяльності - методи аналізу можуть бути різними. Найбільше широко використовується метод «зростання /частка ринку» Бостонскої консалтингової групи й аналіз «привабливості ринку /положення фірми» , розроблений Дженерал Електрик і консалтинговою фірмою МАККінсі.

Розглянемо обидва методи, тому що вони відбивають різнома-нітні засоби систематизації процесу відбору видів діяльності і роз-поділу ресурсів.

Перший метод -аналіз зростання / частка ринку

Бостонська консалтингова компанія запропонувала оцінювати фірму або її підрозділ із використанням двох критеріїв- темпу росту ринку і відносної частки на ринку її продукції. Відносну частку ринку розраховують розподілом частки фірми на частку її головного конкурента. Темп росту ринку - по приросту обсягів продажів конкретного товарного ринку за визначений період. Вибір цих критеріїв обумовлений тим, що вони мають безпосереднє відношення до прибутковості або фірми , або її СОБ.

Страницы: 1, 2, 3, 4