Таблица 6

Цены ремонта и сервисного обслуживания автомобилей в г.Москве

Журнал «АвтоПанорама». М., март 2000. Стр.120.

Однако, на момент выхода этого издания в свет, цены в компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» уже соответствовали: 19_29 USD за нормочас на автомобили «Шкода» и 25_40 USD за нормочас на автомобили «Рено». Налицо явная неэффективность работы совета директоров, прямо отражающаяся на решении конкурентных преимуществ компании. Аналогичная картина сложилась и по остальным направлениям деятельности компании - продажа и аренда автотранспорта.

Но все же, такая реклама работает, - многие звонят, чтобы уточнить цены, и приятно удивляются, когда они оказываются ниже заявленных, так что этот недостаток в работе компании все же можно считать удачным методом конкурентной борьбы, хотя он и влечет потери небольшой, но части клиентов.

3.2. Неценовая конкуренция

Неценовая конкуренция, для компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», представляет собой конкуренцию количества и качества оказываемых услуг. По статистики, которая ведется плановым отделом, процент постоянных клиентов, регулярно пользующихся услугами компании, составляет 64 % от общего числа клиентов, процент новых клиентов, которые пришли по рекомендации друзей и знакомых, являющихся постоянными клиентами компании, по данным того же отдела, составляет более 70 % от общего числа всех новых клиентов. Необходимо учитывать, также, что не всегда можно получить информацию о том, как человек узнал о существовании данной организации.

Новых клиентов, компания привлекает рядом дополнительных бесплатных услуг. Так, например, при продаже автомобиля в него, совершенно бесплатно для клиента, устанавливают выбранную им, из имеющихся в наличии, автосигнализацию, а также оказывают помощь в страховании покупаемого автомобиля. Помимо этого, компания осуществляет гарантийное обслуживание и гарантийный ремонт проданного автомобиля.

Компания ведет жесткую борьбу за качество, оказываемых ею услуг. Достаточно сказать, что, например, по качеству выполнения ремонтных работ компания предоставляет годовую гарантию, несмотря на то, что закон РФ считает достаточной гарантию на полгода. В парке автомобилей, сдаваемых в аренду, нет ни одного автомобиля, старше трех лет - подобные автомобили продаются компанией по их остаточной стоимости. Все автомобили обязательно проходят предпродажную подготовку, подготавливающую их к российским условиям эксплуатации.

Для обеспечения качества оказываемых услуг, компания расходует большие средства. Например, в 2002 г. было потрачено 15 млн. руб., на:

- обновление и пополнение оборудования, предназначенного для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей;

- обновление ремонтного инструмента;

- закупку расходных материалов мировых лидеров;

- закупку новейших технологических разработок ведущих мировых лидеров;

- переквалификацию персонала.

Отдельного внимания требуют очень высокие, можно сказать завышенные, но полностью оправданные требования компании, предъявляемые персоналу, непосредственно занятого выполнением ремонтных работ. Политика компании, в этом направлении, не позволяет брать на работу людей без высшего технического образования, обязательно связанного с автомеханическими работами.

За всю историю компании было только два случая, когда клиенты были недовольны выполненной работой. И в обоих случаях клиентам возвращались деньги и проводился повторный ремонт за счет компании, - за этим следовало обязательное увольнение виновных, при этом, в последнем случае, произошедшем в 1994 г., сотрудника пришлось уволить с формулировкой «сокращение штата» и компания произвела ему все выплаты, предусмотренные действующим законодательством РФ.

Заключение

Рассматривая результаты работы компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» за 2002 г., хочется еще раз отметить ее сегодняшнее очень устойчивое финансовое положение. За десять лет работы на автомобильном рынке г.Москвы, этой компании удалось создать свое имя, во многом благодаря качеству предлагаемых ею услуг. Секрет ее долгожительства заключается в исключительной грамотности и продуманности принимаемых руководством компании стратегических решений. За этот период ей удалось не растратить, а наоборот, накопить и преумножить собственный экономический потенциал. Все это подтверждается технико-экономическими показателями и произведенными на их основаниях вычислениями коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Однако, не все так хорошо, как кажется на первый взгляд. Тревогу вызывают не достаточно высокие коэффициенты рентабельности предприятия. Особенное беспокойство вызывает низкий прирост за год значения коэффициента рентабельности активов предприятия, да и сами значения этого коэффициента для предприятия и в среднем по отрасли довольно низкие. Думается, что это последствия кризиса 17 августа 1997 г., вызвавшего увеличение стоимости активов предприятия в связи с увеличением курсовой разницы валют, и, благодаря принятию руководством предприятия в тот период грамотных решений, предприятие извлекло из этого обстоятельства большую пользу.

Но, заработав, таким образом, дополнительный экономический потенциал, руководство компании до сих пор не может воспользоваться им в полной мере. Фактический рост объема продаж, судя по вычисленным коэффициентам, во многом определен не только грамотной работой руководства предприятия, но и независящими от него причинами, в частности, наметившимся ростом покупательной способности населения. Конечно, грамотная политика руководства в конкурентной борьбе, в виде удачной ценовой политики, но, в большей степени, в виде обеспечения высочайшего качества предлагаемых услуг, играют огромную и даже решающую роль, но, к сожалению, в основном, только для сохранения старой клиентуры. Кажется, что руководством компании выбран пассивный стиль конкурентной борьбы, правда, одновременно и самый надежный - привлечение новых клиентов на основе рекомендаций старых.

Если сегодняшнее руководство компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» не хочет увидеть гибель предприятия, превращение его из активно развивающегося в медленно разоряющееся, то единственное, что можно рекомендовать в такой ситуации, так это незамедлительное введение в структуру предприятия структурного отдела маркетингового анализа и стратегического планирования. На этот отдел необходимо возложить ряд обязанностей, связанных с детальным и всесторонним изучением автомобильного рынка в г.Москве. Так, например, мне представляется, что этот отдел, выполняя маркетинговые исследования, и работая в тесной связи с плановым отделом, обязан:

- устанавливать круг наиболее конкурентоопасных организаций;

- искать и, что самое главное, находить возможные пути устранения конкурентных преимуществ фирм-соперников;

- обладать текущей информацией о состоянии и потребности рынков;

- давать прогнозы о поведении рынков;

- представлять технико-экономическое обоснование своих рекомендаций по увеличению конкурентоспособности компании.

Я думаю, что работа этого отдела должна носить рекомендательный характер для детального обсуждения на совете директоров, т.е. являться существенным фактором при определении текущих и стратегических планов развития компании, а также являться базой для принятия руководителями направлений тех или иных оперативных решений по изменению текущей политики компании для повышения конкурентоспособности компании. Работа данного отдела снизит необходимость частого собрания совета директоров и освободит непосредственных руководителей направлений, от некачественно выполняемой ими работы по анализу рынков, выделив им, дополнительные ресурсы для повышения качества выполнения их прямых обязанностей, что также повлечет увеличение общей конкуренто-способности компании.

Также интересной, кажется идея о выделении в отделе маркетингового анализа и стратегического планирования штатной единицы, непосредственно отвечающей за проведение рекламных компаний, направленных, на то, чтобы познакомить широкий круг населения с деятельностью компании ЗАО «МОСТРЕНТСЕРВИС» так, чтобы имя компании было у всех на слуху и ассоциировалось с доступностью цен и высочайшим уровнем качества. Это также будет способствовать увеличению уровня конкурентоспособности компании.

Список использованной литературы

1. Азоев Г. А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга. - 1996.

2. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. М.: Юрайт, 1999.

3. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1993.

4. Латтман Ш. Стратегия и политика предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 1995. - № 5.

5. Маркова В. Д., Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.

6. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. М: Высшая школа, 1988.

7. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкуренто-способность, маркетинг, обновление. М: Внешторгиздат, 1993.

8. Плас А., Практический маркетинг: книга 2. Точка зрения потребителя. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1995.

9. Поллард А., Практический маркетинг: книга 6. Реакция на факторы внешней среды, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1995.

10. Смирнов А. Д., Максимова В. Д., Рыночная экономика: учебник в 3т. Т2, ч. 2. Основы бизнеса. М.: СОМИНТЭК, 1992.

11. Социально-экономические проблемы России. Справочник /Под ред. Бойко Т.М. Спб.: Норма, 1999.

12. Феоктистова Е.М., Красюк И.Н. Маркетинг: теория и практика. М: Высшая школа, 1993.

13. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник /Под редакцией Е. С. Стояновой. - М.: Перспектива. - 1998.

14. Хоскинг А., Курс предпринимательства: практическое пособие. М.: Международные отношения, 1993.

15. Хоскинг А. Курс предпринимательства. М: Международные отношения, 1993.

16. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А. П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 1995.

17. Экономическая теория /Под ред. В.Д. Камаева. М.: Владос, 1998.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7