Анализ деятельности предприятия

45

Оглавление

• Введение
• 1. Исследование внутренней и внешней среды предприятия
• 2. Разработка целей и стратегии развития предприятия
• 3. Выбор комплекса маркетинга. Проведение анализа деятельности предприятия
• 4. Формы выхода на новые рынки сбыта
• 4.1 Определение возможных рынков сбыта продукции кетеринга
• 4.2 Статистический анализ конкурентных позиций фирмы на рынке
• 4.3 Анализ собственного потенциала фирмы
• 4.4 Концентрация продавцов на рынке
• 4.5 Определение показателя размера фирмы
• 4.6 Анализ целевого рынка
• 4.7 Анализ сильных и слабых сторон (конкурентоспособность). SWOT-анализ
• 4.8 Оценка риска
• 4.9 Оценка экономической эффективности инновации товара
• 4.10 Барьеры входа на рынок и выхода с рынка
• 4.11 Применение математического аппарата

Введение

Эволюционное развитие любой организации предполагает ее совершенствование в различных направлениях деятельности. Любой успешно действующей компании, в определенный момент своего развития становится тесно в рамках того продукта или рынка, которого она работает. Действительно, что же делать, когда текущий рынок уже расширен до максимального предела, занята максимально возможная доля (тем более что зачастую кетеринговые компании являются монополистами на рынке питания конкретного аэропорта), потенциал продукта полностью раскрыт? Компания выходит на новые рынки.

Помимо расширения рынка сбыта и увеличения продаж, перед кетерингами, чей основной рынок является рынок бортового питания, остро стоит вопрос сглаживания сезонных колебаний, удержание авиакомпаний, увеличение качества их обслуживания, а также поддержание и доведение собственных стандартов работы до уровня мировых компаний в связи с приходом иностранных авиаперевозчиков в аэропорта.

В данной работе приведён пример разработки плана маркетинга на основании данных, полученных о деятельности одно из предприятия аэропортов МАУ - ЗАО "ДОМОДЕДОВО ЭР СЕРВИС" (комбинат бортового питания).

1. Исследование внутренней и внешней среды предприятия

В силу специфики работы ЗАО "ДЭС" на рынке предоставления бортового питания международного аэропорта "Домодедово", результаты деятельности фабрики бортового питания тесно коррелируют с пассажиропотоком через аэропорт. В связи с вышесказанным, сезонность деятельности составляет порядка 151,5% (август 2003 г. - 995 000 рационов, февраль 2003 г. - 395 000 рационов), т.е. коэффициент сезонной неравномерности - 2,51.

На основании проведенного анализа, были определены производственные мощности ДЭС в 2003г. на уровне 24000-28000 рационов питания в сутки. Фактический выпуск составил: минимально (в феврале) -14100р/с, максимально (в августе) -32000р/с, или 54% и 120%, соответственно, от общей производительности. Среднегодовая загрузка производственных мощностей составила 84%. Динамика реализации на фоне суммарных мощностей представлена на диаграмме №1.

Диаграмма №1.

В соответствии с прогнозом сбыта на 2004г. и планом технического перевооружения, ожидается увеличение производственных мощностей на 17%. При сохранении тенденции сбыта 2003 года в 2004г. недозагрузка мощностей составит около 1250 000 рационов в год, в том числе в осенне-зимний период от 70 000 до 300 000 рационов в месяц, или от 2 500 до 10 000 рационов в сутки.

Как и в 2003г., в 2004г. остаётся значительный запас производственных мощностей DAS. Данная динамика отражена на графике №1.

График №1.

Как видно из представленных графиков, в пиковый период, объём производства на 21,3% превышает номинальную мощность по выпуску продукции. Более того, были зафиксированы дни, когда суточная выработка составляла свыше 41 000 рационов, что на 33,6% больше номинальной мощности. Данный факт показывает, что помимо недозагрузки мощностей (сравнению поддаются именно номинальные показатели), существует значительный (почти на треть объёма выпуска) задел в увеличении мощности по выпуску продукции за счёт интенсификации труда (сокращение времени на определённый тип технологических операций, привлечение дополнительных сотрудников на 5-ю смену и т.п.).

Иными словами, кетеринг, выступающий оператором на рынке бортового питания какого-либо аэропорта, имея значительный запас мощностей, рабочей силы, финансовых ресурсов, не выходя на смежные рынки, теряет возможность улучшить свои финансовые показатели деятельности. Однако на этапе, предшествующему выходу на тот или иной рынок организации питания необходима проработка таких важных вопросов, как:

анализ сезонности нового рынка (опасность наложения колебаний спроса на основном рынке кетеринга и смежном);

анализ доходности деятельности на смежном рынке и влияния на финансовые показатели предприятия;

анализ ресурсов и потенциала предприятия.

Что касается внешней среды, то в данном случае можно отметить следующие моменты, оказывающие влияние на деятельность предприятия:

Отсутствие конкуренции на рынке питания: до настоящего момента единственным поставщиком бортпитания является ЗАО "Домодедово Эр Сервис";

Наличие гарантированного рынка сбыта: по законодательству авиакомпании обязаны предоставлять пассажирам рационы питания, т.е. заказами фабрика обеспечена.

Несмотря на подобные "радужные" перспективы предприятию не стоит отметать угроз. Взять, к примеру, аэропорт "Шереметьево". Помимо основного поставщика ("АЭРОМАР") поставки питания осуществляют ещё 3 организации!

Для целей сохранения конкурентных преимуществ и их наращивания, недопущения неудовлетворённости авиакомпаний и, как следствие, уход к иным поставщикам питания должен служить план маркетинга предприятия.

2. Разработка целей и стратегии развития предприятия

Теоретически процедура разработки целей и определения долгосрочных перспектив развития кетеринга довольно проста. Определяются все возможности, каждая из них тестируется на предмет эффективности, а затем наиболее привлекательные добавляются к имеющемуся портфелю направлений и продуктов кетеринга. Но, на практике дело обстоит совсем не просто. Чтобы показать логику портфельного анализа и диверсификации деятельности кетеринга, необходимо рассмотреть основные проблемы.

Главная проблема заключается в том, что цель организации описывается не единым показателем, а целым вектором показателей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизация одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны). Поэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель "гибкость" - и тем, и другим. К примеру, выход на смежный рынок организации питания отвлекает на себя часть имеющихся ресурсов, отводимых для обеспечения питания авиапассажиров (технологические линии, персонал, информационные каналы, финансовые ресурсы в виде оборотных средств на сырьё и т.п.). Взяв на себя таким образом обязательства по обслуживанию базового (авиационного) и нового для себя рынка, кетеринг вынужден будет либо:

сократить производство на обоих сегментах рынка, отказав в обслуживании части клиентов,

пойти на дополнительные издержки, связанные с закупом технологических линий, расширения основного производства и "поднятия" обслуживающих производств до требуемого уровня;

отказаться от операторства на одном из сегментов.

Помимо этого стоит учесть не только и не столько отвлечение производственных и иных мощностей, а зачастую невозможность поддержания основных показателей деятельности предприятия на заданном уровне. К примеру, в условиях ограниченных ресурсов, для выхода на неавиационный рынок, предприятию потребуется дополнительный источник финансирования для единовременного увеличения уровня оборотных средств в производственном и финансовом циклах (рассмотрим случай без необходимости привлечения долгосрочного капитала под капиталоёмкие инвестиционные проекты). Так, не имея собственных временно свободных средств для увеличения объёма закупаемой продукции (как по количеству, так и по ассортименту), кетерингу потребуется, к примеру, увеличить задолженность перед поставщиками за отгруженную продукцию или потребовать от клиентов авиационного рынка сократить средний срок дебиторской задолженности. Данные шаги приведут к:

ухудшению показателя рентабельности деятельности на авиационном (основном, базовом) рынке в силу разнонаправленного действия следующих факторов:

увеличения отпускной цены со стороны поставщиков (учёт в стоимости сырья временного лага оплаты: рост цены товарного кредита поставщика в связи с увеличением срока выплаты задолженности);

увеличения показателя "кредиторская задолженность" на фоне улучшения показателя "дебиторская задолженность";

сокращения рентабельности продаж или же валовой маржи с единицы продукции (в зависимости от политики компании-клиента), т.к не все клиенты авиационного рынка смогут позволить осуществлять платежи в установленный срок (до момента пополнения своих оборотных средств после перечисления средств от проданных билетов). В результате - ухудшение основного показателя деятельности предприятия;

изменения периода оборачиваемости производственных средств как в целом по предприятию, так и по направлениям деятельности и т.д.

Помимо этого в силу того, что каждое направления обладает своей спецификой, можно ожидать изменения таки показателей производственной деятельности предприятия как:

выработка на одного человека: изменение как в сторону увеличения, так и в сторону снижения показателя. Это возможно в силу различной трудоёмкости изготовления продукции для различных направлений: продукция кетеринга не относится к унифицированному типу;

уровень затрат на 1 руб. товарной продукции (в силу различной сырьевой составляющей в продукции кетеринга, предназначенной для разных стратегических зон бизнеса);

коэффициент использования мощности. Это выражается в том, что производственное оборудование неделимо и линия или станок задействованы целиком под выпуск конкретного продукта для того или иного сегмента рынка, тогда как требуется дополнительное время для переналадки системы или процесса в случае ограниченности ресурсов. В случае закупа аналогичного оборудования под проект с неполной загрузкой как имеющегося, так и вновь купленного (при условии, что 1 единица оборудования не в состоянии покрыть требуемый объём) данный шаг также негативно скажется на коэффициенте загрузки;

среднегодовая выработка и т.д.

Вместе с тем стоит отметить, что при выработке маркетинговой политики относительно выхода на новые рынки и их сегменты нельзя забывать про основное направление деятельности: обслуживание авиакомпаний, осуществляющих рейсы из аэропорта Домодедово.

Второй крупной проблемой является неполнота информации. Это означает, что к тому моменту, когда должны приниматься стратегические решения по развитию того или иного направления невозможно выделить или описать все будущие возможные варианты развития событий. Так, к примеру, не каждый менеджер организации может со 100% -й уверенностью спрогнозировать основные результат деятельности предприятия на следующий месяц. На год - тем более. Однако в данном случае встаёт вопрос не только и не столько горизонте планирования, сколько об общем усложнении работы системы, осваивающей новые направления деятельности. Для кетеринга, который является, по сути, монополистом в рамках конкретного аэропорта прогнозирование результатов основной деятельности значительно упрощается:

налицо 97% -я корреляция с показателем пассажиропотока (в случае отсутствия внешних или внутренних деструктивных изменений, выводящих систему из равновесия);

практически гарантированный минимальный объём реализации в силу специфики осуществления рейсов авиакомпаний и особенностей рынка авиационных пассажирских перевозок.

Тем не менее, результаты деятельности кетеринга также могут выходить за рамки прогнозных значений в результате совместного (негативного или позитивного) воздействия факторов как внешней, так и внутренне среды:

изменение конъюнктуры рынка пассажирских авиационных перевозок в конкретном аэропорту в силу:

изменения макроэкономической ситуации в стране;

усиления конкуренции со стороны иных видов транспорта (видовая конкуренция);

перераспределение пассажиропотока между аэропортами одного региона или авиационного узла;

изменения в маршрутах а/к (выбор в качестве стыковочного рейса тот или иной а/п);

изменение пассажиропотока по направлениям и т.п.;

изменение условий работы с поставщиками и подрядчиками;

увеличение/снижение затрат в связи с:

изменениями цен на сырьё и материалы;

перевооружением и обновлением ОПФ (зачастую, как показывает практика, расходы связанные с данным процессом в среднем по отраслям превышают ранее запланированные на 20-25%, что также можно отнести к факторам, которые не подлежат планированию);

незапланированному росту затрат, приходящихся на ФОТ сотрудников (в результате, к примеру, требований профсоюза), и т.п.

Иными словами, в случае принятия плана маркетинга кетеринга и развития стратегических зон бизнеса, значительно усложнится процесс прогнозирования итогов хозяйственной деятельности в результате:

необходимости учёта значительно большего количества параметров зон хозяйствования предприятия;

необходимости расширения горизонта планирования (для оценки инвестиционных проектов, а также определения и корректировок стратегических целей предприятия);

необходимости учёта взаимного влияния факторов, имеющих как однонаправленное, так и разнонаправленное влияние на каждый из сегментов рынка. Причём факторы могут влиять на показатели деятельности в разной степени.

Разработка методики оценки привлекательности зон деятельности предприятия в рамках стратегического плана маркетинга позволит с осуществить выбор того или иного сегмента деятельности на сновании выводов, полученных по результатам оценки возможных (вероятностных) итогов работы кетеринга на том или ином направлении с учётом взаимного влияния деятельности на каждом из направлений. При кажущейся простоте учёта факторов, играющих ту или иную роль в сегменте отметим, что даже наличие 2-х факторов может существенно затруднить процесс прогнозирования результатов предприятия в целом и результативности операторства на том или ином сегменте. К примеру, зададимся условиями:

предприятие осуществляет хозяйственную деятельность на 2-х сегментах рынка;

анализу подвергаются 2 фактора (к примеру, пассажиропоток и стоимость ГСМ);

значение итогового (влияние на который мы и оцениваем) показателя может быть независимым по отношению к любому из факторов (т.е. стоит в зависимости);

зависимость итогового показателя (Y) от фактора (X) может носить прямой характер (+), быть обратно выраженной (-) или нейтральной по отношению к изменению фактора (0).

Количество возможных вариантов (N) в данном случае равно восьмидесяти одному.

Стоит учесть, что в данном случае мы оценивали не дифференцированное влияние фактора, в случае если ввести балльную оценку (к примеру, находящуюся в интервале [-1; +1] с шагом 0,1), то количество возможных вариантов событий (даже с учётом если отбросить самые невероятные сочетания) будет просто огромным.

В результате при проведении конкурентного и в особенности портфельного анализа, мы вынуждены работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий. Вот почему необходимо использовать такую концепцию стратегии, которая определяет будущие направления развития продуктов кетеринга, его рынков и технологий. Тем самым определяется направление поиска новых возможностей. Как только появляется очередная возможность, организация вновь обращается к стратегии, чтобы определить, соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям организации.

3. Выбор комплекса маркетинга. Проведение анализа деятельности предприятия

При определении направлений развития деятельности предприятия, связанного с выходом на новые рынки и удержание лидирующих позиций на существующем сегменте, последовательно проходят следующие этапе разработки и принятия управленческого решения:

1) Подготовка и анализ необходимой информации.

На данном этапе необходимо оценить деятельность текущего периода и спрогнозировать результаты ее завершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшие отклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально и т.д.?

Кроме того, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и оценить произошедшие изменения.

На данном этапе анализу подвергаются результаты деятельности кетеринговой компании, а именно: вычленение из общей системы показателей ключевых результатов деятельности, по которым можно оценить результативность деятельности на данном этапе, а также спрогнозировать изменения в будущем; выделение факторов, оказавших наибольшее влияние на результаты деятельности компании; анализ факторов в отдельности и вместе взятых. При этом оценивается: динамика изменения; тренд и тенденции; степень влияния на тот или иной показатель; возможность снижения негативного влияния некоторых факторов и увеличения позитивного влияния со стороны других.

2) Формулировка целей и задач деятельности предприятия на следующий период.

Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

При выходе на третий этап анализа путей диверсификации деятельности кетеринга, у менеджеров предприятия будет иметься в наличии ориентир, выраженный в системе показателей (к примеру: объём валовой выручки, прибыль, доход на инвестированный капитал, норма материальных затрат на единицу продукции, степень устойчивости от колебаний конъюнктуры рынка и т.п.). Подобная система показателей задаёт конечную цель и помогает в первом приближении наметить пути решения поставленной задачи. При этом цели должны быть по крайне мере достижимыми в обозримом будущем, для чего наряду с целеполаганием должен идти параллельно анализ текущей ситуации кетеринга и анализ разрыва между фактическим и желаемым значением целевого показателя.

3) Формирование целевых показателей и ограничений.

Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят собственники перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:

объем продаж по продуктам в натуральных показателях;

чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС);

доля расходов на отплату труда и среднесписочная численность по категориям;

размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;

структура накладных расходов по отдельным статьям;

величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала;

параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и прочее).

После определения целевых показателей необходимо определить возможные ограничения, способные воспрепятствовать выполнению поставленных задач. В общем случае к ограничениям могут относиться:

неадекватность средств;

недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой;

исключительно острая конкуренция;

законы и этические соображения и т.д.

4) Выявление полного перечня альтернатив. Комплексное исследование рынка (КИР).

На данном этапе необходимо определить и проанализировать все возможные варианты деятельности предприятия, обеспечивающие реализацию поставленных задач.

После того как цели сформулированы и выражены количественно и качественно, кетеринг оценивает возможность достижения подобных результатов на своей стратегической области бизнеса (авиационный рынок). В связи с тем, что планирование производственных процессов на авиационном рынке для менеджмента кетеринга не является непосильной задачей (в пределах допустимой ошибки), это позволяет определить необходимость выхода на тот или иной неавиационный рынок.

4. Формы выхода на новые рынки сбыта

Говоря о новых рынках сбыта, необходимо понимать не только географическое расширение ареала деятельности компании. Вывод на рынок нового товара, возможно, несущего в себе модификационные отличия от существующих у компании продуктов, но ориентированного по этому на иные целевые группы, также можно отнести к своеобразному выходу на новый рынок. Безусловно, разработка принципиально нового продукта и последующее его продвижение также является формой охвата новых рынков.

Структурируя вышесказанное, можно представить следующие связи между географией и новизной продукта.

Страницы: 1, 2, 3