Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.
Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.
В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя - он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.
Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.
Однако японскую систему управления следует воспринимать именно как синтез традиционных установок и импортированных идей. Огромное влияние оказал период оккупационной системы, при котором японская экономика испытывала огромное влияние со стороны США. Традиционные методы управления не исчезли, а органически слились с новыми идеями принесёнными американцами, что в итоге привело к появлению новой управленческой концепции, которая в корне отличалась от европейского менеджмента. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях. Японский метод управления отличается от методов, используемых в других странах, прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. А в американском и европейском менеджменте основная цель максимализация прибыли. Из этого различия вытекают основные признаки японского менеджмента: гарантия занятости и создание обстановки доверительности, гласность и ценности корпорации, управление основанное на информации, управление ориентированное на качество, постоянное присутствие руководителя на производстве, поддержка чистоты и порядка. На основе этих признаков и складываются основные принципы японского управления, главными из которых являются пожизненный найм и групповое принятие решений.
Глава 2.Социальный портрет руководителя крупной компании.
2.1 Исторические корни института высших управляющих.
В большинстве работ отечественных и зарубежных специалистов, содержащих анализ японской системы управления, главное внимание уделяется таким её особенностям, как философия патернализма, групповое принятие решений, пожизненный найм, повышение заработной платы и продвижение по службе в соответствии с возрастом и стажем работы. Однако управленческое звено японского управления компаниями - высшие управляющие, как правило, остаются за рамками исследований. В связи с этим представляет интерес процесс формирования основных черт социально - экономического портрета высших управляющих в Японии, критерии их подбора и распределение обязанностей, величина доходов.
Как известно, развитие процесса отделение капитала-функции от капитала-собственности привело к тому, что на современном этапе ведущую роль в управлении компаниями играют менеджеры. Расширение масштабов капиталистических предприятий обусловило процесс обособления функции управления и передачи её в руки профессиональных менеджеров, способных определить, какая политика в данной ситуации наилучшим образом соответствует объективным процессам и обеспечивает наибольшие прибыли.[97]
Появление института высших управляющих следует связывать с периодом феодализма, так как в этот момент истории Японии начинают складываться будущие концерны современной Японии , а именно торгово- промышленные дома, самые известные и старейшие это: Мицуи, Сумитомо, Мицубиси. Образование торгово-промышленных домов приходится на 16 век. Именно с появлением в японской экономике того периода такой структуры как торгово-промышленный дом, следует связывать и появление специфического института высших управляющих.[98]
Социальная организация японского феодального общества, характеризовалась специфической системой, которая сделала семью (дом) основной единицей торговой и промышленной деятельности. Она также способствовала тому, что из практики использования главного приказчика (банто), как опоры главы торгового дома, вырос специфический институт высших управляющих. Термин «банто» до последнего времени использовался для характеристики отношений между главой фирмы и высшими управляющими.[99]
Ведением дел в торгово-промышленых домах занимались так называемые «банто» – или старшие приказчики и управляющие, проникнутые феодальной преданностью к главе дома. Японские концерны, такие как Сумитомо и Мицуи разработали крепкую и совершенную систему «банто», ещё с феодальных времён. «Банто» – это наёмные служащие, высшие «банто» выполняли функции высших менеджеров, вместе с тем они не располагали той свободой действий, которой располагают современные менеджеры. Однако, даже в крупных японских концернах ко времени окончания Второй мировой войны (1945 г.) была ещё действенна система феодальных взаимоотношений по типу «сеньор-вассал», как между семействами возглавлявшими дзайбацу и служащими, так и между служащими различных рангов. Подобная система пронизывала всё японское общество.[100]
Что касается найма высших служащих, то существовала система отбора наиболее способных, обучения и воспитания в духе «традиций дома» с последующей расстановкой на руководящих постах и щедрого вознаграждения за деловые качества, преданность фирме и интересам семейства. Обычно служащие дома, вплоть до самых высших, подписывали письменную клятву верности компании и её хозяину. Переход их на службу в другую компанию считался позором и нарушением морального кодекса.[101]
Служащие одного концерна образовывали, своеобразный клан, члены которого были связаны между собой родственными связями. Система подчинения строилась по ступени: глава семейства, члены семейства, высшие банто (дайбанто), управляющие среднего звена (побанто), низший административный аппарат.[102]
Эта система обеспечивала японские концерны преданными и исполнительными кадрами наёмных служащих на всех уровнях от рядового рабочего до генерального директора. Были и недостатки такой системы: архаичность, подавление энергии и личности и прав человека. Однако, как отмечалось выше, данная система сохранилась вплоть окончания Второй мировой войны.
2.2. Японские управляющие на современном этапе.
На протяжении почти всего послевоенного периода состав в японских акционерных компаниях был примерно одинаковым: председатель правления, президент, вице президент, управляющий директор, директор распорядитель, исполнительный директор, а также директора возглавляющие ключевые отделы компании. Кроме того в ряде фирм имеются исполнительные вице-президенты, генеральные консультанты. Часто, однако, на эти посты назначаются в порядке «почётного продвижения», так как занимающее их лицо не несёт весомых обязанностей и не принимает активного участия в принятии решений.[103]
Высшее звено управления японских компаний характеризуется не только относительной стабильностью должностного состава, но и устойчивостью их численности. Так в конце 50-х начале 60-х годов на 10000 занятых приходилось примерно 17 представителей высшей администрации, а в конце 70-х начале 80-х – 18 представителей высшей администрации.[104]
Важную роль, которую играет высшее звено управления, обуславливает вполне определённые требования к кандидатам на соответствующие должности. При этом учитываются цели компании, а также набор персональных качеств, необходимых для выполнения функций, возложенных на высших управляющих. Опрос, проведённый в начале 60-х годов, показал, что основным критерием при подборе кандидатов на пост высшего управляющего являлись способность к принятию оперативных решений (11,4%), специальные знания в области технических проблем (16%), общие знания в области предпринимательства (37,4%). В компаниях исследованных в первой половине 80-х годов, при подборе кандидатов на высшие управленческие должности, наибольшее внимание уделялось на способность лидировать (53,2% компаний), здоровье (46,8%), решительность (46,8%), проницательность (27,7%), умение привлекать к себе людей (25,1%), чувство ответственности (17%).[105] Столь явное перемещение акцентов на черты характера объясняется, видимо усложнением условий предпринимательской деятельности в период после перехода к умеренно низким темпам экономического роста, резкое обострение конкурентной борьбы, особенно усиливает значение неординарного мышления как неотъемлемого слагаемого качеств делового человека.
Примером современного высшего управляющего может служить Акио Морита, являющийся одним из основателей электротехнической корпорации «Сони» и председателем её правления. Его портрет включает в себя многие характеристики лидеров делового мира Японии. Обладая настойчивостью, разносторонними, незаурядными способностями, умением принимать самые неожиданные, рискованные решения в любом направлении деятельности, будь то сфера производства новой продукции, подбор управленческих кадров или взаимодействие с персоналом, А. Морита из небольшой компании, в которой работало в период её основания в конце 40-х всего 20 человек, сформировал корпорацию, получившую известность во всех странах мира.[106]
Деловые качества японских высших управляющих привлекают внимание многих зарубежных кампаний. Вследствии этого ведущие менеджеры японцы с середины 80-х годов начали получать от зарубежных фирм предложения о заключении контрактов на работу. Так, «Американский банк национального развития» в конце 1987 года пригласил на работу, в своём финансовом департаменте, сроком на семь лет Н. Ватанабэ, бывшего эксперта по странам Латинской Америки экспортного отдела компании «Мицубиси дзидосё». Н. Ватанабэ родился в 1932 году, поступил на работу в группу «Мицубиси» после окончания испанского отделения Токийского института иностранных языков в 1956 г. Он работал в течении 16 лет представителем отдела маркетинга и координации в Сальвадоре и Гватемале в 1984 году, был признан в отделе лучшим экспертом по зарубежным странам.[107]
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
