Ситуационный подход
пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными
ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические
приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения
целей организации, могут значительно варьировать.
Данный подход
концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих
организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как
они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода
можно объяснить как четырех шаговый процесс:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами
профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это
подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового
поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных
методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет
свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда
они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть
вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от
применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать
ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее
важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой
изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы,
которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков,
с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации
самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.
Успех или неуспех
ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага,
определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано
правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или
приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не
возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для
определения наиболее подходящего решения организационных проблем. Установление
основных переменных, влияющих на результат работы, особенно, в области
лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок,
явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.
Невозможно, однако,
определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань
человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и
все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом
влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать,
однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те,
которые могут повлиять на ее успех.
4.11.
Гендерный подход
Гендерный
подход учитывает различия между мужчинами и женщинами в стиле руководства и
методов влияния на подчиненных. Мужчины-менеджеры видят свою работу как серию
дел с подчиненными: с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную
работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает занимаемая ими
должность. Женщины-менеджеры осуществляют руководство таким образом, чтобы
подчиненные преобразовывали свои интересы с учетом интересов группы, ставя
перед собой более широкие цели. Свою власть женщины связывают с личными
качествами — обаянием, контактностью, умением общаться с людьми и интенсивно
трудиться, а не с занимаемой должностью. Основной характеристикой такого стиля
является активное взаимодействие с подчиненными.
Сравнивая рычаги административного воздействия
на трудовой коллектив, можно увидеть, что женщина более склонна считаться с
интересами и мнениями других членов коллектива, чем мужчина, и административные
решения она более склонна принимать не единолично, как это делают мужчины, а с
согласия работников.
Существуют особенности гендерного взаимодействия на работе.
Мужские стратегии «адаптации» к взаимодействию с женщинами включают попытки
сохранения и защиты собственных способов делового общения и решения деловых и
личностных проблем, предполагающие, в частности, установку на игнорирование
силы и компетентности женщины-партнера. Это попытки демонстрации силы и
компетентности, при удержании представления о себе как о субъекте, вынужденном
включиться в деловую игру, существующую помимо индивидуальных желаний. Женская
модель обычно включает налаживание климата доверия и приязни при удержании
представления о себе как о субъекте, стремящемся получать удовольствие от
выбранной деятельности и активизировать деятельность других людей. Женщины,
занимающие руководящие посты, признают за собой роль матери в управлении. Они
охотнее, чем мужчины продвигают других. Они не боятся конкуренции, а гордятся
успехами своих сотрудников.
При отборе на руководящую должность к женщине предъявляется
более высокий стандарт, чем к мужчине; здесь действует правило «Женщина должна
быть вдвое лучше мужчины». Женщины чаще назначаются на руководящие роли
среднего звена (благодаря хорошим социальным навыкам), в то время как мужчинам
предпочитают отдавать позиции первого уровня.
Общими и существенными чертами являются
следующие психологические характеристики: высокая коммуникабельность и смелость
в установлении социальных контактов, "нежесткое" лидерство,
ориентация на мнение референтной группы, эмоциональная устойчивость,
практическая направленность мышления, умеренный радикализм: стремление сочетать
традиции с инновациями.
Итак, мы закончили рассмотрение теории и практики
применения к менеджменту 11 научных подходов, которые не дублируют друг друга,
а раскрывают разные аспекты менеджмента - сложного инструмента выживания на
рынке в условиях жесткой конкуренции.
