При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу “разделяй и властвуй” в управлении компанией. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.
С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки “дорыночного” подхода к проектированию организации. Спроектированные “стены” между функциями загоняют организационную болезнь - функционализм - в глубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени.
Вся организация видна только сверху и только для руководства - отсюда вся ответственность тоже наверху. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и, в конечном счете, в направлении рынка.
Развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функционирования. “Массовость” рынка порождается уже не “одинаковостью” миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок дает малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.
Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эффективную.
Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решений вниз на любой уровень.
Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Всё в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает - потребителями. Это в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.
Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно - ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителями (процессы), а не отношений между функциями (рис.4).
Ф У Н К Ц И И П Р О Ц Е С С Ы
Конкретные функции
управления
Рис.4. Рыночная ориентация в группировании частей
организации (от “функций” к “процессам”)
1. Руководство
организации. 2 2 1 2 2
2 2 2
2. Проектные группы
рабочие ячейки.
Рис.5 . Матрично-органический подход к дифференцированию организации
Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы (рис.5). Этим группам обычно придается статус “центра прибыли” или бизнес-группы.
Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Образуется сетевая схема процесса (Рис.6).
Рабочая группа
Снабжение НИОКР Произ- Маркетинг Продажи Обслужи- Выполнение
водство вание процесса
При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача - вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать “местные” особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитие организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие.
Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу “руководители обучают подчиненных”.
Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования,
измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.
ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК
МАРКЕТИНГОВЫЕ УСИЛИЯ=
МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ +
+ АНАЛИЗ СРЕДЫ И МАРКЕТИНГОВЫЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ+
+АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ+
+ РЕШЕНИЕ О ПРОДУКТЕ+
+РЕШЕНИЕ О РАСПРЕДЕЛЕНИИ +
+РЕШЕНИЕ О ЦЕНЕ
+РЕШЕНИЕ О
КОММУНИКАЦИОНННОЙ
ПОЛИТИКЕ
ФИЛОСОФИЯ
МАРКЕТИНГА
Рис. 7. Слагаемые маркетинговых усилий на целевом рынке.
2. Персональные продажи в стратегическом управлении фирмой.
2.1. Стратегия позиционирования.
Изучив и оценив рыночную среду, необходимо принять первое и самое важное стратегическое решение по выбору целевого сегмента по выгодам. Сразу же после определения данного сегмента, команда планирования должна определить конкурентную позицию своего товара. Эти два стратегических решения являются определяющими, так как они влияют на все последующие маркетинговые решения.
Как случилось, что маленькая начинающая фирма Apple преуспела в отрасли, где доминировали громадные, процветающие компьютерные компании-
монстры? Ответ – позиционирование. Первоначально Apple определённо позиционировала свой продукт как автономный персональный компьютер. В
период подъёма фирмы Apple остальные производители компьютеров сорев- новались в создании ещё больших, ещё более быстродействующих компью- теров. В то время, когда другие начинающие компании приходили и уходили, Apple развивалась и процветала, поставив своей целью освоение образо- вательного рынка. Вступление на рынок IBM ознаменовало открытие нового сегмента – долевого рынка персональных компьютеров. Несмотря на то, что операционная система и программное обеспечение были полностью не- совместимы с IBM и MS-DOS, Apple оказалась конкурентоспособной. По-чему? Потому что целью фирмы был сегмент, требующий применения гра-фики, подготовки отчётов и настольной издательской деятельности. Мыши, указатели, программное обеспечение и первые лазерные принтеры фирмы Apple помогли идеально позиционировать компьютер на рынке обслуживания этих сегментов бизнеса. Позже компания расширила преимущества позицио- нирования товара – Apple был представлен как “дружественный’ пользовате- телю компьютер и продвигался на рынке как система, которую легко изу-чить.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
