В рамках этой основной цели – повышение качества обслуживания клиента особую важность имеют такие частные цели, как установление сегментов клиентуры, которые становятся доступными предприятию с помощью телефонного диалога; выявление новых видов услуг, которые могут быть предложены клиенту; определение стандартов услуг и сроков их предоставления.
Что касается сегментов клиентуры, то предприятие должно решить, обслуживать ли ему в первую очередь постоянный контингент клиентов или завоевывать новых. Важно также выяснить приоритетность в обслуживании частных клиентов, ремесленных или крупных промышленных предприятий. Отсюда вытекает и круг задач по обслуживанию, и совокупность предлагаемых услуг.
Все это в конечном счете определяет профиль телефонного центра: возобладают ли в его работе информационные функции или основное внимание он сосредоточит на управлении рекламациями, консультациях или предоставлении срочных услуг. В рамках главной цели, состоящей в улучшении обслуживания клиента, особую важность приобретают и частные аспекты в отношении стандартов обслуживания, связанных с легкостью доступа к связи, быстротой ответа, вежливым общением и пр. Относительно быстроты ответа на телефонный запрос существует правило, согласно которому большинство клиентов будет удовлетворено, если 80% всех телефонных обращений будет принято центром в течение 20 секунд.
Возможность обращения по вопросам договоров в центры телефонной связи до 20 ч. удовлетворяет большинство клиентов. В случае же проблем, связанных с ущербом для клиента, желательна их круглосуточная работа. Наряду с перечнем предлагаемых услуг и стандартов обслуживания заслуживает внимания и способ установления контакта с клиентом. В этом плане различают телефонные обращения, поступающие в центр от клиента, и активное общение самого центра с клиентурой. С целевыми аспектами телефонных центров тесно связаны их организационно-структурные формы.
Возможно как создание такого центра в рамках самого предприятия (внутрифирменное решение), так и вычленение подобных услуг из структуры предприятия (внефирменное решение). Если из-за небольшого объема телефонных обращений клиентов удельные издержки в расчете на один звонок не оправданы, предприятию целесообразно полностью или частично обратиться к услугам внешней сервисной компании. Частичное обращение к внешним услугам возможно, например, при решении задач в рамках отдельных проектов или в случае необходимости приема запросов клиентов в то время суток, когда собственный центр связи не работает. При этом используются уже работающая инфраструктура, рутинные процессы и ноу-хау внешнего обслуживающего предприятия. Вместе с тем выведение телефонной связи за рамки предприятия чревато определенным риском.
Хотя такая мера позволяет получить значительную экономию на капиталовложениях в оборудование, инфраструктуру и процессы, она открывает доступ для внешней стороны к стратегическим знаниям предприятия, аналитическим оценкам поведения клиентуры. Именно знания о “движущих факторах” поведения клиента и возможность доступа к банкам данных о них обеспечивают предприятию решающее преимущество в конкурентной борьбе.
Сегодня тенденция направлена в пользу создания внутрифирменных центров телефонной связи. Так, если в 1995 г. в Германии 21% рабочих мест в рассматриваемой области приходился на внефирменные центры, то в 1998 г. эта доля снизилась до 15%, а в 2000 г. она прогнозируется лишь в 11%. При создании центра телефонной связи значение имеют не только структурные аспекты, но и организационные принципы, выражающиеся в централизованном или децентрализованном подходе к управлению им. С позиции менеджеров предпочтителен централизованный подход, тогда как наличие квалифицированного персонала на территориально разобщенных участках говорит в пользу децентрализации. При децентрализованном размещении мощностей, располагающих единой сетью связи, и при значительном объеме телефонных обращений клиентов имеет прямой смысл адресовать телефонные звонки агентам на местах, что в конечном счете позволяет добиться большей гибкости в их обработке.
Далее важно также установить, в каком месте организационной структуры предприятия должен располагаться центр телефонной связи. В теоретических публикациях чаще всего рекомендуется его привязка к маркетинговой службе, так как именно здесь содержится основная масса информации, в которой нуждаются такие центры. Организационно-культурный аспект требует внимания и к способу обработки поступающей от клиента информации, который концептуально может осуществляться в один или несколько этапов. По соображениям издержек центры часто состоят из офиса первичной обработки поступающих данных (соответствует одноэтапной обработке информации), а также офиса последующей, более тщательной обработки этой информации. Офисы первичной обработки отвечают на 60-90% вопросов (в основном стандартных), ответы на которые не связаны с крупными затратами на подготовку.
Специфические и сложные запросы клиентов передаются в соответствующие отделы для подготовки ответов квалифицированными специалистами. Обычно в центрах телефонной связи применяют комбинацию офисов первичной обработки с так называемой службой помощи первого уровня и офисами специальной обработки (специальными отделами на предприятии или внешней сервисной фирмой) в качестве службы помощи второго уровня.
4.1. Обоснование приоритетности внедрения системы взаимодействия с клиентами.
В большинстве организаций используются информационные системы для руководителей (executive information system, EIS) и так называемые «тыловые» системы, обеспечивающие поддержку внутренних процессов (back-office), такие как информационные системы для производственных подразделений, отделов маркетинга и кадров[7]. Отделы, непосредственно работающие с клиентами, по большей части оснащены низкоуровневыми, хотя и вполне функциональными транзакционными системами, обеспечивающими регистрацию наличных платежей, управление контактами с клиентами и пр. Функции контактов с клиентами (присутствующие в процессах продажи, установки систем, обслуживания и технической поддержки) управляются независимо друг от друга и оптимизируются автономно, т.е. не собраны воедино. Даже в компаниях, установивших у себя ERP-системы, сотрудников, общающихся с клиентами, продолжают относить к низшему разряду во всем, что касается их положения в фирме, степени ответственности и денежных выплат. Этим объясняется в целом более низкая лояльность таких сотрудников и более высокая текучесть кадров в их подразделениях. И это при том, что влияние их на «самочувствие» клиента, безусловно, выше, чем у любой другой группы сотрудников. Неудивительно, что в таких компаниях недовольство клиентов растет, а финансовые результаты, наоборот, снижаются.
Есть, однако, иная категория компаний, которые мыслят перспективно и выбирают в качестве области применения ИТ непосредственно участки контактов с клиентами. В этом случае информация, необходимая для прямого наблюдения и управления, собирается непосредственно в месте возникновения и подается напрямую в EIS или «тыловую» систему. Причем эта информация оперативна и подробна - запоминается каждая транзакция. Впоследствии это позволяет детализировать данные вплоть до отдельного клиента. Информация становится богатым источником для последующего анализа и дает возможность готовить индивидуальные предложения для каждого отдельного клиента. В таких компаниях контактирующие с заказчиками сотрудники обладают высоким профессионализмом и компетентностью.
Подобная стратегия применения технологий может дать компании преимущества перед конкурентами, так как «вооружение» сотрудников, находящихся "на передовой" общения с клиентами, мощными ИТ-инструментами заметно сказывается на степени удовлетворенности и привязанности клиента к фирме. Доказательства, почему так происходит, систематизированы в книге Фредерика Райхельда «Эффект привязанности: скрытые причины роста, доходности и неуменьшающейся ценности" (Frederick F. Reichheld "The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value», Harvard Business School Press, 1996)[8]. В ней автор ясно показывает, какое огромное воздействие на привязанность клиента к фирме оказывает сохранение на рабочем месте «правильных» сотрудников «передовой» и как эта привязанность отражается на росте доходов компании.
4.2. Характеристика фронтальной системы.
Если взять такие высокопроизводительные компании, как General Electric, Dell, Wal-Mart, Cisco, Ingram Micro или USAA, то окажется, что каждая из них потратила немало средств на свою фронтальную систему - информационную систему для сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами (FIS, frontline information system).
Многие фронтальные системы проектировались изначально для того, чтобы сделать работу с клиентами более эффективной. Однако в прогрессивных компаниях начинают понимать, что их можно использовать и как мощное маркетинговое средство. Например, если сотрудникам службы работы с клиентами предоставить доступ к истории покупок конкретного заказчика, то они смогут вести себя более участливо и рекомендовать собеседнику обратить внимание на какие-нибудь дополнительные продукты.
Хорошая FIS не только дает в руки сотрудника мощные инструменты, позволяющие оперативно реагировать на запросы клиента, но и обеспечивает этого сотрудника потенциалом знаний, собранных в масштабах всей компании. К примеру, в Andersen Consulting консультанты получают компакт-диск с названием «База знаний всех наилучших практических решений». На диске содержится информация о наилучших практических решениях, предложенных когда-либо компанией в области 170 различных бизнес-процессов. Пользуясь таким «фирменным оружием», консультанты из Andersen в состоянии быстро продемонстрировать своим потенциальным клиентам, каких высот можно достичь в области реализации многих фундаментальных бизнес-процессов.
Компании, которые внедрили в работу своих продавцов такие технологические достижения, как портативные компьютеры, беспроводная связь и Интернет, улучшили производительность и другие показатели своей работы в таких областях, как бухгалтерский учет, получение сведений о наиболее ходком товаре, обеспечение технической и рекламной литературой, составление отчетов и бизнес-предложений, прием запросов от клиентов, выдача информации об обработке заказов, проверка наличности материалов и так далее. Используя новые технологии, продавцы тратят меньше времени на административную и бумажную работу. Им теперь нет нужды связываться с отделом маркетинга, чтобы выяснить, есть ли там нужная литература, или же с отделом производства по поводу наличия нужных материалов. Так как продавец не в состоянии работать круглосуточно, то ответить вместо него и выполнить поручение в любое время может технология.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
