|
|
В том числе:
- высшее специальное торговое образование имеют 3 человека;
- среднее специальное торговое образование – 5 человек;
- прочее высшее образование (педагогическое, библиотечное, техническое) – 6 человек;
- специальное книготорговое образование – 0 человек.
Распределение по стажу работы:
Всего
От 1 до 2 лет
От 2 до 3 лет
От 3 лет и более
25
14
7
4
Режим работы: ежедневно с 9.00 до 21.00 без перерыва и выходных дней.
4. Анализ конкретного трудового коллектива.
Книжный магазин «Знание» расположен в Индустриальном районе города по ул. Краснореченской, 208. Торговая площадь магазина (120 кв.м.) позволяет в широком ассортименте представить книжную продукцию и канцелярские товары для свободного доступа покупателей.
Структура магазина (2 зала) позволяет расставлять коллектив в двух отделах. Торговый зал для продажи книжной продукции полностью работает открытым доступом покупателей к выставочным книгам.
Торговый зал для продажи канцелярских и школьных принадлежностей работает частично открытым доступом (ранцы, чертежные доски, альбомы и др.), частично товар находится за прилавком продавца (мелкие школьно-письменные принадлежности).
Первый зал намного больше второго. В первом зале работают продавцы-консультанты и продавцы-кассиры в количестве 3 человек, во втором зале – 1 человек, 1 человек на контроле. Итого в день работает 5 продавцов. Следующие 5 будут работать на следующий день. Остальной персонал работает ежедневно по 7 часов в день.
Анализирую расстановку персонала, можно сделать вывод, что пяти человек на два зала явно недостаточно. Во втором зале работает всего один продавец-кассир, в обязанности которой входят продажа, консультации, пробивание чеков покупателям, да еще в придачу присмотр за открытой частью зала. В первом зале тоже трех человек, по-моему, недостаточно на 100 кв.м.
Проанализируем трудовой коллектив по образованию. Из 25 членов трудового коллектива высшее образование имеют 9 человек (директор, замдиректора, товароведы, старшие продавцы). 8 человек имеют среднее специальное образование (это продавцы-кассиры, продавцы-консультанты; в основном это колледжи и техникумы). 8 человек имеют среднее образование (это два продавца, а также грузчики и технический персонал). Обращает на себя внимание тот факт, что в коллективе много специалистов разных областей. Например, у директора магазина высшее библиотечное образование, из старших продавцов имеются педагоги, психолог, инженер и др. Специального книготоргового образования не имеет никто.
Распределение по стажу работы. Из приведенной выше таблицы видно, что люди здесь надолго не задерживаются. Если у рабочих, директора, товароведов, дворника 7-часовой рабочий день при хорошей оплате, то они и работают долго (от 2 лет и более). Но основная нагрузка в течение рабочего дня (с 9 до 21 часа) ложится на продавцов, работающих с покупателями. Это консультации, выкладка товара, работа у кассы, контроль и другие функции. И все это стоя в течение двенадцати часов. По этой причине в коллективе большая текучесть. Продавцы выдерживают от одного года до двух лет (таких в коллективе 14 человек). На текучесть кадров в коллективе влияет также воровство товаров покупателями, т.к. недостача вычитывается из заработной платы.
5. Предложения по изменению структуры коллектива, улучшению взаимоотношений между его членами.
Развитие трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешной деятельности магазина. При этом инвестирование в развитие кадров играет бόльшую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает, прежде всего:
- обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт (это относится к двум продавцам, имеющим среднее образование);
- повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков (это относится ко всем, имеющим высшее и среднее специальное образование, включая директора, которому необходимы, помимо библиотечных знаний, специальные знания в области торговли и товароведения);
- Обучение в школах, на курсах управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;
- переквалификация, которая, по сути, дает второе образование; под ней понимается любая профессиональная переориентация; цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность (это относится ко всем, имеющим образование, не связанное с торговлей).
Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:
- поддержка способных к обучению работников;
- распространение знаний и передового опыта;
- обучение молодых квалифицированных сотрудников;
- осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;
- снижение текучести кадров.
Как содействовать развитию и росту сотрудников:
- ставить каждому достижимые и стимулирующие цели;
- предлагать решение все более сложных проблем;
- предоставлять возрастающую ответственность;
- делегировать задачи, проблемы, полномочия;
- предоставлять всю необходимую информацию;
а также поощрять
- собственную инициативу;
- предложения;
- экспериментирование;
- соразмерный риск;
- творчество.
Кроме того,
- не наказывать за ошибки;
- хвалить за малейшие успехи;
- постоянно консультироваться с сотрудниками.
Что может способствовать развитию личности и улучшению результатов работы:
- коммуникация, доброжелательность, забота о каждом;
- индивидуальный подход;
- уважение к каждой личности;
- интерес к мнениям, суждениям и взглядам сотрудников;
- по возможности учет личных целей и потребностей;
- поощрение творчества;
- право делать ошибки и идти на соразмерный риск;
- похвала и признание малейших успехов;
- шансы на продвижение.
Стимулирование труда персонала.
Для того, чтобы сократить текучесть кадров, необходимо серьезно подойти к стимулированию труда персонала. Следует обратить внимание как на материальные стимулы (повышение заработной платы, выплата различных премий, предоставление путевок и т.д.), так и нематериальные (возможность профессионального роста, возможность самосовершенствования, самореализации).
К стимулированию надо подходить дифференцированно, гибко и оперативно. Стимулы должны постоянно пересматриваться в зависимости от изменений, происходящих в коллективе.
Большое значение имеет климат в коллективе. Создание такого климата является одним из основных ресурсов повышения результативности работы. Однако для успеха работы важны не только степень и качество обслуживания покупателей, но и культура взаимоотношений продавца и покупателя, продавца с другим продавцом. Во многом она определяется существующим социально-психологическим климатом в магазине, созданием в магазине особой атмосферы доброжелательности, являющейся заслугой и коллектива, и руководителя.
Но как и в любом коллективе, здесь возникают конфликты. В основном здесь преобладают скрытые конфликты. Они распознаются по косвенным признакам, среди которых главное – это напряженность в межличностном общении. Задача руководителя – поднять скрытый конфликт на поверхность и разрешить его. Стратегия здесь проста: нужно выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить точки сближения конфликтующих. Для этого следует провести зондаж обстановки путем постановки серии вопросов: причина конфликта, цели конфликтующих, сферы сближения, субъекты конфликта и т.д. Проведенный указанным способом зондаж даст возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации и разрешить ее.
Список использованной литературы.
1. Дятлов В.А. и др. Управление персоналом. – М., 1998.
2. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995.
3. Ромашов О.В. Социология труда – М., 1999.
4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. –М., 2000.
5. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М., 1996.
6. Экономика предприятия / Под ред. О.И. Волкова. – М, 1999.
Страницы: 1, 2
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.