Заключительно интервью возможно проводить как в устной, так и в письменной форме. Поведение заключительно интервью сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том. Что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок. Либо делает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешенее и объективнее.
Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации – является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди. Столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность. Этот период переживается тяжело, потому что затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно-психологические. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, - либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.
В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает три этапа: подготовка; передача работнику сообщение об увольнении; консультирование.
На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:
· ликвидация организации, сокращение численности или штата работников;
· несоответствие сотрудника занимаемой должности ил выполняемой работе;
· неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительны причин;
· прогул, в том числе отсутствие на работе более четырех месяцев подряд;
· неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;
· восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;
· появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;
· совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;
· однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителем своих служебных обязанностей;
· совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;
· совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.
Второй этап мероприятий – доведение до сотрудника сообщение об увольнении – делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.
Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управление персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и на метить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места. Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест.
Следует отметить, что одной причин высвобождения может быть окончание срока контракта.
Выход на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть за ранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому этот процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточного пристального внимания. Это внимание исходит от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.
1) Курсы подготовки к выходу на пенсию
В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.
2) “Скользящее пенсионирование” – практически дословный перевод распространенного в зарубежных организациях. Это система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.
6. Автоматизированные информационные технологии управления персоналом.
Информационная технология является частью системы информационного обеспечения системы управления персоналом и выполняет технологические функции по накоплению, хранению и обработке информации.
Современный уровень информатизации общества предопределяет использование новейших технических, технологических, программных средств в различных экономических информационных системах, в том числе в системе управления персоналом организации.
Автоматизированная информационная технология (АИТ) управления персоналом организации представляет собой систему процедур преобразования информации по кадрам с целью ее формирования, организации, обработки, распространения и использования соответствующими структурами подразделениями или руководителями.
История автоматизации процессов управления в кадровых системах в нашей стране начинается с конца 70 – начала 80-х годов XX в. В этот период на базе ЭВМ серии ЕС автоматизации подлежали простейшие учетные и расчетные процедуры, имевшие место в практике работы кадров. Однако это было возможно на крупных промышленных предприятиях страны.
К середине 90-х годов наибольший опыт в разработке кадровых систем был накоплен в области кадрового учета и отчетности. Это объясняется двумя основными причинами;
· В связи с большой трудоемкостью кадрового учета и отчетности этот комплекс задач был первоочередным в ряду других задач, подлежащих автоматизации;
· Простота формализации и алгоритмизации расчетных процедур, высокая периодичность решения задач данного комплекса, обусловили необходимостью их скорейшей автоматизации.
Следующий этап использования АИТ в кадровой работе связан с практикой применения средств персональной вычислительной техники. Именно ПЭВМ являются технической базой автоматизированных рабочих мест (АРМ) широко используемых в службах управления персоналом организации.
Как правило, АРМ специалиста службы управления персоналом организации представляет собой программно-технический комплекс индивидуального или коллективного пользования, предназначенный для автоматизации работ по подготовке, преобразованию, редактированию цифровой и текстовой информации, выполнение необходимых вычислений и организации взаимодействия специалиста по кадрам с ЭВМ в диалоговом режиме при решении поставленных перед ним задач.
АРМ специалиста по кадровой работе как инструмент рационализации обеспечивает выполнение в автоматизированном режиме следующих задач: информационно-справочное обслуживание; учет и анализ кадрового обеспечения; учет, анализ и подбор сотрудников организации на имеющиеся вакантные места; подбор резерва на выдвижение; расчет дополнительной потребности организации в специалистах соответствующей квалификации; аттестация кадров; формирование плана централизованного повышения квалификации сотрудников, и т.д.
Внедрение и практическое использование АРМ оказывает положительный социально-экономический эффект, который выражается в росте производительности труда и снижении его рутинности.
Третий этап применения АИТ характеризуется широким использованием в практике работы служб управления персоналом организации наряду с АРМ пакетов прикладных программ. Организация сама решает что для нее удобнее: приобрести одно из стандартных прикладных программ с дальнейшее его настройкой или разработка собственного пакета.
Рынок пакетов прикладных программ мобилен Постоянно появляются новые версии пакетов с разными возможностями.
Оценку эффективности функционального пакета прикладных программ по управлению кадрами можно осуществить по следующим характеристикам:
· стандартные (цена, объем памяти, структура, система подсказок и т.д.)
· технологические ( время обработки информации, качество связи с разработчиком, удобство интерфейса, многозадачность)
· технические (контроль целостности БД, гибкость, открытость)
· функциональные (перечень решаемых задач, актуальность используемых алгоритмов, форма работы с классификаторами…)
· инструментальные средства (календарь, личная информационная система и т.д.)
· взаимосвязь с другими пакетами (работа в сети)
Применение АИТ в кадровой работе обеспечивает:
· экономию рабочего времени сотрудников кадровой службы за счет использования более эффективной технологии обработки информации;
· повышение функций, которые не выполнялись ранее сотрудниками кадровой службы, за счет экономии в времени на практическую реализацию автоматизированных функций;
· повышение качества управленческих решений за счет более “высокой” информационной поддержки руководства;
· повышение степени обоснованности принимаемых управленческих решений;
· рост заинтересованности сотрудников службы управления персоналом в повышении собственной квалификации для ликвидации имеющихся знаний и навыков от требований, используемых в организации АИТ.
III. Практическая часть.
Наём, отбор и приём персонала в ООО “Омск Мобил-ТелеКом”.
ООО “Омск Мобил-ТелеКом”устойчиво функционирующее многие годы предприятие и первоначальный наём персонала производится несколько иначе ввиду того, что все участники работают и дополнительный персонал нужен для замены увольняющегося, открытия новых производств, на перспективу.
Таким образом, руководство планирует отбор и приём персонала (ИТР и рабочих) не в пожарном порядке. Подбор работников производится по рекомендациям, личному знакомству. Объявлениям (в основном рабочих).
Первая беседа – консультация, просмотр трудовой книжки проходит в отделе кадров; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.
В фирме всех работников (и ИТР и рабочих) принимает лично генеральный директор; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.
При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование, инструктажи (вводной и на рабочем месте), производится ознакомление нового работника с должностной и производственной инструкцией. Кандидаты на замещение должности предоставляют резюме, которое по возможности проверяется (телефонная информация и др.)
После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы работника обсуждается на совете директоров.
Адаптация, повышение квалификации как вновь принятого, так и постоянного персонала.
На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда.
Работника знакомят с коллективом отдела, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. Особое внимание придаётся обучению работников, выдвинутых на замещение должностей.
В основном идёт подготовка специалистов и передвижка по служебной вертикали (повышение).
Обучение проводится в рабочее время за счёт предприятия (оплата по среднесдельному).
Итак, профессиональное развитие персонала ООО “Омск Мобил-ТелеКом” в направлено на: продвижение кадров, их переподготовку и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Всё это так или иначе связано с обучением.
Обучение – это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.
Обучение в фирме, в основном, организовано в малых группах; в которых рассматриваются теоретические и проблемные вопросы с учётом опыта и наработок. Большое внимание уделяется самообучению, каждый обучаемый знает, что он может получить в результате обучения (мотивация); условия обучения, в основном, нормальные, хотя много ещё можно сделать. Обучение не носит разовый характер.
Заключение.
Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Как мы уже рассмотрели, основу содержания кадровых служб составляет:
1. Наем, отбор и прием персонала
2. Подбор и расстановка персонала
3. Деловая оценка персонала
4. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала
5. Высвобождение персонала
В работе рассмотрены теоретические вопросы подготовки кадров, а также выполнен анализ организации работы с персоналом в конкретной организации “Омск Мобил-ТелеКом”.
Я считаю, что курсовая работа выполнена в полном объеме и поставленные цели и задачи осуществлены. Данная работа конкретно и подробно предлагает изучить и использовать принципы, модели, критерии, концепции технологии управления персоналом организации в работе руководителя.
Список используемой литературы.
1. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда М., 2000 г. с. 317
2. Козлов В.Д. Управление организацией М., 2000 г. с. 196
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М., 1997 г. с.509
4. Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность М., 2001 г. с. 243
5. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение М., 2001 г. с.196
6. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель М., 2001 г. с.196
7. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала М., 2000 г. с. 160
8. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом М., 2000 г. с. 317
9. Станкин М.И. Психология управления М., 2000 г. с.304
10. Филиппов А.В. Работа с кадрами. – М.: Экономика, 1990
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
