Сам Зимин успех первых лет тоже объяс­няет энтузиазмом и профессионализмом:

В компаниях-конкурентах работали в ос­новном наемные работники. Учредители, как правило, западные компании, набира­ли сотрудников, которым сами же не дове­ряли, Сейчас бы сказали, что у них всегда был конфликт между советом директоров и менеджментом, У нас таких понятий не бы­ло. У нас вообще не было никакого совета директоров. Была команда энтузиастов, ра­ботавшая дни и ночи. Которая для того, чтобы что-нибудь сделать — поставить ба­зовую станцию в нужном месте, — могла пойти выпить с каким-нибудь управдомом: давай, мол, вместе дело сделаем.

Кроме того, в Вымпелкоме с самого  начала работа­ли действительно профессионалы. Радиоинженеры, и все, что касается прохождения радиоволн в условиях город­ских агломераций, — это было их, и инже­нерная часть работ, с самого нача­ла была вне конкуренции.

В других компаниях этими вещами вооб­ще никто не занимался. Там приглашали каких-то иностранцев на роль консультан­тов, которые рисовали ляповатые проек­ты. У МГС, например, в первых сетях все антенны стояли только на зданиях АТС. Создать более или менее разумный проект в таких ограничивающих условиях в прин­ципе невозможно».

Специалисты говорят, что Зимину уда­лось создать одну из лучших в мире сетей в стандарте АМРS. Ее отличало грамотное моделирование размещения станций, сво­бодный доступ, высокое качество связи. Более того, фактически конкурируя с ана­логовым г''МТ, Зимин уже в сентябре 1994 года, как только это стало техничес­ки возможным, начал преобразование своей сети в цифровую на базе стандарта DАМРS, В будущем это дало возможность успешно соперничать с цифровой сетью GSМ.

Однако эту совершенную услугу еще на­до было продать.

3.1.3 Маркетинговая стратегия АО “Вымпелком”

«Зимин повел себя потрясающе грамот­но. Типичный „совок", инженер, он дал породить своим американским партнерам и в части маркетинга все сделал в совер­шенной западной манере», — делился сво­ими наблюдениями один аналитик. Дей­ствительно, это можно назвать только - маркетинговый прорыв Вымпелкома.

Были снаряжены несколько команд, которые поехали и посмотрели, как работа­ют сотовые компании «там». Обнаружили, что операторские компании на Западе ус­троены с точностью до наоборот. Если в России главные позиции занимали техна­ри, то в западных две трети работали в або­нентской, маркетинговой службах и службе продаж.

Абонентская служба в «Вымпелкоме» стала сразу строиться так, как если бы это была уже большая компания, работающая на огромном рынке. В этом не было такти­ческой необходимости. Немногочислен­ных клиентов можно было обслуживать по старой схеме: финансовые вопросы решать с финансовым отделом, технические  с техническим, вопросы продаж — с продав­цами. Правда, при этом клиент зачастую решал свои проблемы месяцами, но при количестве абонентов в несколько тысяч принципиальных трудностей для компа­нии не возникало.

Задачей создаваемой абонентской служ­бы было сделать так, чтобы сам оператор службы мог ответить на все вопросы клиен­та. В компании появились новые молодые люди, которые сказали: вот эти функции мы забираем у финансового департамента, вот эти — у технического. Недовольство старых структур легко себе представить. Тем не менее функции были централизованы очень быстро и очень жес­тко.  И с 1995 года «Вымпелком» стал сла­виться исключительно высоким качеством обслуживания, фактически учредив новый стандарт сотовой услуги. Любители сотовых телефонов говорят, что уровень доброжела­тельности и оперативности решения цсех возникающих у абонента проблем, которо­го достигла сетв «Би Лайн», до сих пор ми-кому превзойти не удалось.

Вторым ноу-хау службы маркетинга стало создание дилерской сети. Стажировки показали, что в быстро развивающейся компании есть оп­ределенная пропорция между прямыми и косвенными продажами. Прямые прода­жи — это когда вы приходите в офис и поку­паете телефон прямо там. косвенные прода­жи — через дилеров. В момент создания отдела маркетинга в Вымпелкоме через дилеров шло всего 10% продаж. Эту ситуацию надо было ломать. Цены на подключение должны были снижаться, и понятно, что клиент, го­товый купить себе игрушку за пять тысяч долларов, пойдет за ней куда угодно, но если пятеро других хотят потратить по тысяче, то лучше поднести ее прямо к подъезду.

Как и в случае с абонентской службой, это встретило сильное сопротивление в компании. Никто не мог понять, зачем от­давать деньги дилерам. Но под давлением отдела маркетинга сделать это удалось, и к концу 1995 года «Вымпелком» превзошел все компании вместе взятые по количеству то­чек продаж. Вы выходите на улицу, видите рекламу «Би Лайн» и тут же за углом може­те приобрести аппарат.

Следующим шагом была раскрутка тор­говой марки. На этой стадии борьба пошла не внутри компании, а с её дилерами. Вымпелком настаивал на том, чтобы все дилеры выступали под единой торговой маркой. Дилеры сопротивлялись, Вымпелком давил: вот так должен быть офор­млен ваш офис, вот такой должна быть ва­ша реклама. Эффект превзошел все ожида­ния, После того как дилеры стали высту­пать под маркой «БиЛайн», затраты на рекламу самого «Вымпелкома» неуклонно падали, а количество рекламы только рос­ло, Дилерам стало выгодно вкладывать свои деньги в рекламу «БиЛайн».

Агрессивный маркетинг принес свои плоды, К 1995 году еВымпелком» имел са­мую известную в России торговую марку, а продажи стали расти лавинообразно. Если за весь 1994 год было продано всего четыре тысячи аппаратов, то только за один де­кабрь 1995 года — столько же. Каждые два из трех сотовых телефонов, продаваемых на рынке, принадлежали «Би Лайн».

Несомненно, если говорить о детализации стратегий применяемых Вымпелком, на стадии рождения, то здесь можно выделить очень грамотно проведённую стратегию – дифференциации. Причём,   предложив сразу несколько отличительных характе-ристик своей услуги, а именно: быстроту обслуживания клиентов и просто восхитительное качество связи; Вымпелком, не стал устанавливать повышенную цену на услуги сотовой связи. И конечно, агрессивня маркетинговая компания, позволили захватить компании значительную долю рынка, и оставатся лидером рынка на протяжении пяти лет.

Фактически компания Вымпелкомом захватила рынок благодоря тому, что у них  существовала, хоть и не в полном понимании смысла, но всё же идеолгия. В принципе у всех сотрудников компании существоваля цель, они были полносью мобилизованы, и т.д. И только благодоря этому они и дабились успеха в отрасли, с минимальными шансами на успех. Этот случай очень широко показывает необходимость формирования идеологии компании, как одного из основных средств для достижения успеха.

           Основные задачи, решаемые на предприятиях по ценообразованию:

1.                Обеспечение выживаемости предприятия. Эта задача выходит на первый план в условиях острой конкуренции или резко меняющихся потребностей покупателей. Стратегия предприятия в таких условиях – снижение цены на продукцию.

2.                Максимизация текущей прибыли. Применяются теми предприятиями, для которых текущие финансовые показатели важнее долговременных. Предприятие оценивает спрос и издержки производства применительно к разным уровням цен и выбирает такую цену, которая обеспечит максимальное поступление текущей прибыли и наличности и максимальное возмещение затрат.

3.                Завоевание лидерства по показателям доли рынка. Связано с долговременной стратегией фирмы, поэтому ее придерживаются те, которые уверены в высоком спросе на свою продукцию. При этом первоначальная цена на поставляемый товар может быть ниже цены конкурентов. Как правило, при снижении цены доля рынка увеличивается.

4.                Завоевание лидерства по показателям качества. Предприятие, решившее делать ставку на качество своих товаров, несет большие издержки, связанные с поведением научно-исследовательских и конструкторских работ, но и цены, как правило, устанавливает более высокие, чем цены конкурентов.

Необходимыми условиями рыночного ценообразования являются: экономическая самостоятельность и свобода выбора поведения предприятий, коммерческая основа отношений субъектов хозяйствования, содействие и защита договорно-контактных отношений, наличие конкурентной среды и предложение уравновешивается посредством цены.

Цели ценообразования

Стратегия ценообразования должна быть увязана с общими целями фирмы в соответствии с системой маркетинга и отражать их. Естественно, что стратегии могут быть различны в широком диапазоне. Существуют три основных цели ценообразования:

1.          Основная – на сбыте;

2.          на прибыли;

3.          на существенном положении.

В первом случае предприятие заинтересовано в росте реализации или максимизации доли на рынке. Во втором – в максимизации прибыли, оптимизации дохода от инвестиций, или обеспечением быстрого поступления наличных средств. В третьем случае предприятию важно избегать влияния неблагоприятных правительственных действий, разрабатывать ***, способствующее минимизации результатов действий конкурентов, поддержанию хороших отношений с участниками каналов сбыта, противодействию возникновению конкуренции, стабилизации цен.

Ценообразование является составной частью общей системы маркетинга предприятия – производителю продукции.

Надо учесть все факторы, влияющие на ценовые решения – издержки производства, конкуренты, потребители, правительство. Решающим является уровень издержек производства и реализации. Но нельзя забывать, что затратное целевое поведение предприятия хотя и помогает им держаться на плаву, но недальновидно, не соответствует рыночной перспективе, поскольку в конечном итоге ведет к всеобщему росту цен, тем самым к банкротству многих предприятий.

Введение

    Компании применяют несколько методов ценового стимулирования сбыта товаров. Международные компании должны быть уверены, что применяемые ими методы продвижения не противоречат законам конкретной страны, в которой они используются.

Страницы: 1, 2, 3, 4