Понимание принадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. Тенденции изменения отрасли могут быть благоприятными для одних стратегических групп и неблагоприятными для других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли.
Анализ ближайших конкурентов (каковы их возможные действия) сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовится к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиции ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.
Нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Стадии проведения анализа каждого конкурента:
1. Оценка масштаба конкуренции.
2. Оценка стратегических намерений.
3. Цели относительно рыночной доли.
4. Конкурентные положения.
5. Характер действий на рынке.
6. Конкурентная стратегия.
После рассмотрения деятельности ближайших конкурентов, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.
Шестой этап конкурентного анализа отрасли – определение ключевых факторов успеха (КФУ). КФУ – общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Аналитикам необходимо выделить 3 – 5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путём ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
· опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
· способность быстрого осуществления технологических и/или организационных нововведений;
· наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
· низкие издержки производства;
· высокое качество производимых товаров;
· высокая фондоотдача (для фондоёмких отраслей);
· выгоды, связанные с местоположение предприятия;
· наличие доступа к высококвалифицированной рабочей силе;
· отлаженное партнёрство с хорошими поставщиками;
· высокая производительность труда (для трудоёмких отраслей);
· низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
· гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учёта индивидуальных запросов покупателей.
3. КФУ, основанные на маркетинге:
· хорошо организованная собственная производственная распределительная сеть или наличие твёрдых партнёрских отношений с независимой распределительной сетью;
· низкие издержки распределения; быстрая доставка;
· хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
· доступный и хорошо организованный сервис;
· аккуратное выполнение заказов;
· широта ассортимента и возможность выбора товаров;
· привлекательная, надёжная и удобная упаковка;
· наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
· профессиональное превосходство, признанный талант;
· обладание секретами производства;
· умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
· наличие опыта в определённой технологии; использование умной захватывающей рекламы;
· умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
· наличие эффективных и надёжных информационных систем;
· способность руководства быстро реагировать на изменения рынка;
· опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
6. Другие КФУ:
· наличие хорошей репутации у потребителей;
· доступ к финансовому капиталу и др.
Оценки перспектив развития отрасли – заключительный этап в анализе отрасли. Его задача – обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.
Особое внимание должно быть уделено следующим оценкам:
1. Потенциал роста отрасли.
2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.
3. Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.
4. Стабильность спроса на продукции. Отрасли и факторы, обуславливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).
5. Каковы тенденции изменения сил конкуренции.
6. Серьёзность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.
7. Степень неопределённости будущего отрасли и связанная с ним оценка риска инвестиций.
8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.
Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекателен. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии.
Второй раздел разработки стратегии – анализ состояния предприятия, который состоит из 5-ти этапов. Первый этап – оценка сегодняшней стратегии.
Стратегия предприятия может быть представлена с разной степенью детализации. При анализе успешности анализируются параметры:
· цели, задачи, общая стратегия;
· сферы конкуренции предприятия;
· функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и другие;
· последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т. д.;
Обобщённые показатели успешности действующей стратегии:
1) увеличение/уменьшение доли рынка;
2) изменение рентабельности;
3) динамика объёма чистой прибыли;
4) окупаемость капиталовложений;
сравнение темпов роста продаж фирмы и роста фирмы в целом.
Если стратегия в целом успешна, это не означает, что нет необходимости внести коррективы в её отдельные элементы. Процесс стратегического управления включает активную обратную связь и корректировку, в случае необходимости, элементов стратегического плана.
Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой – задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, используют SWOT-анализ, сравнительный анализ издержек, анализ конкурентоспособности.
SWOT-анализ (сила, слабость, возможности и угрозы) даёт возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Успешная стратегия должна строится на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.
Перечень сильных и слабых сторон индивидуален для каждого предприятия. Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции и отрасли.
Страницы: 1, 2, 3, 4
