Рефераты. Стратегическая модель Портера: стратегии ценового лидерства, дифференциации и концентрации
Структура
отрасли относительно стабильна, но все же может со временем изменяться.
Например, консолидация каналов сбыта товаров, имеющая место в ряде европейских
стран, усиливает воздействие покупателя. Через свою стратегию фирмы могут также
изменять все пять сил в ту или иную сторону. Например, введение в авиакомпаниях
компьютерных информационных систем затрудняет появление новых конкурентов, ведь
такая система обходится в сотни миллионов долларов.
Структура
отрасли важна для международной конкуренции по ряду причин. Во-первых, учитывая
разную структуру в различных отраслях, для успешной конкуренции надо выполнить
разные требования. Для конкуренции в такой раздробленной отрасли, как выпуск
одежды, требуются совсем иные ресурсы и навыки, чем в самолетостроении. Условия
в стране для конкуренции более благоприятны в одних отраслях, чем в других.
Во-вторых,
зачастую отрасли, важные для высокого уровня жизни, - это как раз те, которые
имеют привлекательную структуру. Отрасли с привлекательной структурой и с
посильными условиями для новых конкурентов (в отношении технологии,
специализированных навыков, доступа к каналам сбыта, репутации торговой марки и
т.п.) часто связаны с высокой производительностью труда и дают большую прибыль
от вложенного капитала. Уровень жизни в немалой степени зависит от способности
фирм страны успешно внедряться в отрасли с выгодной структурой. Надежными
индикаторами "привлекательности" отрасли могут служить не масштаб,
быстрота роста или новизна технологии (этим чертам часто придают большое
значение бизнесмены или государственные чиновники, занимающиеся планированием),
а структура отрасли. Нацелившись на структурно невыигрышные отрасли,
развивающиеся страны "часто неправильно используют ресурсы, которых у них
не так-то много.
Наконец,
еще одна причина важности структуры отрасли в международной конкуренции
заключается а том, что изменение структуры создаёт реальные возможности для
страны внедриться в новые отрасли. Так, японские фирмы, выпускающие
копировальную технику, стали успешно конкурировать с американскими лидерами в
этой области (конкретно - "Ксерокс" и ИБМ) за счет того, что
обратились к сектору рынка, оставленному почти без внимания (малогабаритные
копировальные аппараты), применили новый подход к покупателю (продажа через
дилеров вместо прямой продажи), изменили производство (массовое производство
вместо мелкосерийного) и подход к ценообразованию (продажа вместо сдачи
напрокат, которая дорого обходится заказчику). Эта новая стратегия облегчила
внедрение в отрасль и свела на нет преимущество прежнего лидера. То, как
условия в стране указывают фирмам путь или вынуждают их распознавать изменения
структуры и реагировать на них, крайне важно для понимания "моделей
успеха" в международной конкуренции.
Фирмы
должны не только реагировать на изменения структуры отрасли и пытаться самим
изменить ее в свою пользу, но и выбрать позицию в пределах отрасли. Это понятие
включает в себя подход фирмы в целом к конкуренции. Например, в производстве
шоколада американские фирмы ("Хёрши", М энд М/ Марс » и др.)
конкурируют за счет того, что выпускают и продают в огромных количествах
сравнительно небольшой набор разновидностей шоколада. Напротив, швейцарские
фирмы ("Линдт", "Шпрюнгли", "Тоблер/Якобс" и др.)
торгуют в основном изысканными и дорогими продуктами через более узкие и
специализированные каналы сбыта. Они выпускают сотни наименований товара,
используют самые высококачественные компоненты и более длительный
производственный процесс. Как показывает этот пример, позиция в отрасли— это
подход фирмы в целом к конкуренции, а не только ее продукция или то, на кого
она рассчитана.
Позицию в
отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете фирмы обходят
своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное
преимущество делится на два основных вида:
более
низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность
фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими
затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же)
цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так,
корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу
над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые
товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма
производительную рабочую силу и современную технологию и оборудование,
купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.
Дифференциация
— это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде
нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного
обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя
стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках
продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация
позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках
опять-таки дает большую прибыль.
Конкурентное
преимущество любого типа дает более высокую продуктов^ ность, чем у
конкурентов. Фирма с низкой себестоимостью продукции производит данную
стоимость с меньшими затратами, чем конкуренты; у фирмы с дифференцированной
продукцией прибыль с единицы продукции выше, чем у конкурентов. Таким образом,
конкурентное преимущество напрямую связано с формированием национального
дохода.
Трудно, но
все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких
издержек и дифференциации6. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень
высоких потребительских свойств, качества или отлично поставленного
обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара; это обойдется дороже, чем
если стремиться просто быть на уровне конкурентов. Конечно, фирмы могут
совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно
снижать издержки и усиливать дифференциацию, но в конечном счете конкуренты
сделают то же самое и вынудят решать, на каком же типе конкурентного
преимущества сосредоточиться.
Тем не
менее любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим типам
конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Фирма,
сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечивать
приемлемое качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей
дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров
конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.
Другая
важная переменная величина, определяющая позицию в отрасли,— сфера конкуренции,
или широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Фирма
должна решить для себя, сколько разновидностей товаров она будет выпускать,
какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких
районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях она будет
конкурировать.
Одна из
причин важности сферы конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы.
Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции,
многочисленные каналы распространения и сбыта и несколько типов покупателей. Сегментирование
важно потому, что в разных секторах рынка - разные запросы; обычная мужская
рубашка, продаваемая без всякой рекламы, и рубашка, созданная известным
модельером, рассчитаны на покупателей с очень разными запросами и критериями. В
обоих случаях перед нами рубашки, но для каждой есть свой тип покупателя. В
разных секторах рынка требуются разные стратегии и разные способности;
соответственно источники конкурентного преимущества в разных секторах рынка
тоже весьма разные, хотя эти секторы "обслуживаются" одной ~н той же
отраслью. И ситуация, когда фирмы одной страны добиваются успеха в одном
секторе рынка (например, тайваньские фирмы - в выпуске дешевой кожаной- обуви),
а фирмы другой страны в той же отрасли - в другом секторе (итальянские фирмы - в
выпуске модельной кожаной обуви), - не редкость.
Сфера
конкуренции важна еще и потому, что фирмы иногда могут получить конкурентное
преимущество за счет масштабности поставленных целей, конкурируя по всему миру,
или же использования связей между отраслями, конкурируя в родственных отраслях.
Например, фирма "Сони" получает большое преимущество от того, что по
всему миру выпускаются самые разные радиоэлектронные товары с ее маркой, с
использованием ее технологии и распространяются через ее каналы. Взаимосвязи же
между четко разграниченными отраслями возникают из-за общности важных видов
деятельности или навыков у фирм, конкурирующих в этих отраслях. Источники
преимуществ при конкуренции во всем мире будут разобраны ниже.
Фирмы в
одной и той же отрасли могут выбирать разные сферы конкуренции. Более того,
типично, что фирмы разных стран в одной отрасли выбирают разные сферы
конкуренции. В основном выбор таков: конкурировать по "широкому
фронту" либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Так, в
производстве упаковочного оборудования немецкие фирмы предлагают линии
оборудования для широкого диапазона целей, а итальянские норовят
сосредоточиться на узкоспециализированном оборудовании, применяемом только в
определенных секторах рынка. В" автомобилестроении ведущие американские и
японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в то время как фирмы
БМВ и "Даймлер-Бенц" (Германия) в первую очередь выпускают мощные,
скоростные и дорогие машины высшего класса и спортивные машины, а корейские
фирмы "Хёндэ" ("Hyandai") и "Дэу"
("Daewoo") сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса.
Вид
конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить
в понятие типовых стратегий, то есть совершенно разных подходов к тому, что
такое высокие показатели в отрасли. Каждая из этих архитипичных стратегий,
изображенных на рис. 2, представляет собой фундаментально отличающуюся от
прежних концепцию того, как надлежит конкурировать и добиваться успеха в
конкуренции. Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию
дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким
ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет
издержек и тоже предлагают разнообразные типы судов, но не высшего, а просто
хорошего качества; однако себестоимость корейских судов меньше, чем японских.
Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей - сфокусированная
дифференциация: они выпускают в основном специализированные типы судов, такие
как ледоколы или круизные лайнеры. При их изготовлении применяются
специализированные технологии, и продаются эти суда по весьма высокой цене,
чтобы оправдать
расходы на
рабочую силу, которая в странах Скандинавии ценится дорого. Наконец, китайские
судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке
(стратегия - сосредоточение на -уровне издержек), предлагают сравнительно
простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по еще более низким
ценам, чем корейские.
Конкурентное преимущество
Сфера конкуренции
Меньшие издержки
Дифференциация
Широкая цель
Лидерство
за счет экономии на издержках
Дифференциация
Узкая цель
Сосредоточение
на издержках
Сфокусированная
дифференциация