Бесплатный Банк Рефератов - Совершенствование мотивации персонала на примере ОАО "Жировой комбинат"

Главная: Рефераты

Рефераты. Совершенствование мотивации персонала на примере ОАО "Жировой комбинат"

Фирма в целом

самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.

Исполнитель

Менеджер

самоопределение к исполнительским нормам

Коллега

Коллега[работник вспомогательной службы и т.п.]

самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами

Рационализатор

Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ]

заинтересованность во внесении рациональных предложений

Член коллектива

Коллектив

самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата

Работник-пользователь

оргтехникой, спецоборудованием и т.д.

Технолог

готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

Источник: Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие[17].

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право"[18] показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 2)

Таблица 2

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала "Управление персоналом"

Причина

Оценка по 5-балльной шкале

Оклад

4,25

Индивидуальная надбавка

3,82

Премии по итогам работы отдела, фирмы

3,53

Кредиты

3,53

% от продаж

3,50

Медицинское страхование

3,48

Продолжение табл. 2

Квартальные

3,28

Обучение

3,20

Материальная помощь

3,09

Оплаченные обеды

3,06

Оплата временной нетрудоспособности

3,02

Пособие по беременности и родам

2,90

Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет

2,81

Автомобиль

2,56

Мобильные телефоны

2,09

Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

· Хороший моральный климат в коллективе,

· Карьера,

· Хорошие условия труда,

· Оплата путевок,

· Социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (табл. 3)

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются[19]:

· Нарушение негласного контракта;

Таблица 3

Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность	3,81
Происхождение из соответствующей демографической среды	3,36
Недостаток средств существования	3,10
Подверженность всех людей к искушению	2,88
Обида на компанию	2,39

Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30

· Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

· Игнорирование идей и инициативы;

· Отсутствие чувства причастности к компании;

· Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

· Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

· Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:

1. Нарушение негласного "контракта"

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19