|
|
Успешное функционирование кружков качества.
1.3.Реализация в кружках качества положительной мотивации труда.
Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее “рабочее настроение”. Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране. ,
Иерархия человеческих потребностей сформулирована американским ученым Маслоу (см. рис.1). По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности (первые два уровня) постепенно сменяются духовными (последние три уровня). Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
В 70-е годы проблема положительной мотивации труда получила новое развитие. В работе Нисибори (1971 г.),отражающей новый взгляд на организацию труда, формулируется альтернатива принятой в большинстве стран мира такой организации труда, при которой вся работа складывается из планирования, осуществляемого работниками инженерного уровня, и исполнения, осуществляемого рабочими. По мнению Нисибори, труд человека должен включать три фактора:
1) творческий элемент (работа мысли);
2) элемент активности (собственно труд);
3) социальный элемент (удовлетворение).
В повседневной работе рабочего в рамках принятой системы труда первый и третий факторы обычно отсутствуют.
Внедрение кружков качества на японских предприятиях явилось в значительной степени реализицией концепций Маслоу и Ннсибори. Добровольное участие рабочих в кружках качества пропогандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей.Действительно:
1. творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;
2. постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют
3. обеспеченность в будущем;
4. работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;
5. успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;
6. в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.
Работа кружков качества осуществляется при соблюдении условий организации труда на основе положительной мотивации:
• ясное понимание истинной цели работы;
• обучение и воспитание членов кружка;
• обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы;
• обратная связь, состоящая в своевременном и правильном информировании о результатах работы;
• коллективизм в работе членов кружка
• использование различных средств для тесной связи руководства с кружками качества.
2.Организация обучения в японской системе управления качеством.
Один из ключевых принципов концепции кружков качества –непрерывное и систематическое обучение и подготовка работников всех уровней. Система обучения принципам и методам контроля качества, осуществляемая в рамках единой программы обучения на фирме и охватывающая весь персонал японских фирм от высшего руководства до рабочих, является важнейшим фактором в обеспечении высокого уровня управления качеством в Японии.
В системе подготовки и обучения персонала выделяются четыре направления: образовательная подготовка, профессиональная и должностная подготовка, специальное воспитание. В свою очередь, система подготовки подразделяется по вертикальному принципу на несколько подсистем или подуровней.
Методы обучения основам всеобщего контроля качества делятся на коллективные, основой которых является обучение в аудитории, и общие, когда обучение осуществляется в процессе повседневной работы. Коллективное обучение может проводиться внутри фирмы или на специальных семинарах и краткосрочных курсах вне фирмы. Такие семинары и курсы организуются Японской организацией стандартизации, Японским союзом ученых и инженеров и другими учреждениями. Достоинством краткосрочных курсов, организуемых вне предприятий, можно считать повышение общего уровня командированных на курсы сотрудников за счет взаимного обмена информацией с представителями других фирм. Однако по сравнению с обучением на фирме занятия на таких курсах дают меньше знаний, как бы близки ни были темы лекций условиям на предприятиях.
На большинстве японских фирм в настоящее время эффективное использование людских ресурсов рассматривают как долговременную стратегию управления. Одной из особенностей предприятий Японии является наличие системы пожизненного найма рабочих и служащих, что дает каждому сотруднику уверенность в будущем. Обучение людских ресурсов планируется и осуществляется с позиций всеобщего контроля качества. Планы обучения составляют в соответствии с долгосрочными планами осуществления всеобщего контроля качества на предприятии.
На большинстве крупных фирм созданы специальные функциональные службы, занимающиеся вопросами подготовки персонала, которые руководят работой подсистем и координируют их деятельность. Возглавляет такую службу руководитель достаточно высокого ранга, как правило, вице-президент.
2.1. Содержание образовательных программ.
Основной объем в образовательных программах занимает изучение практического применения статистических методов обеспечения качества. Рабочие и служащие могут довольно свободно выбирать для изучения интересующие их темы и в соответствии с этим подключаться к той или иной рабочей группе. При этом существует ряд обязательных дисциплин, которые должны изучить все работники данного подразделения.
Обучение на рабочем месте включает два направления: профессиональную и должностную подготовку. Последняя направлена на выработку определенного стереотипа поведения работников.
При обучении на фирме обычно используются готовые разработки, но преподаватели относятся к ним творчески, изменяя тексты разработок и используя примеры из практики своей фирмы. При эффективном обучении основам контроля качества обучаемые, как правило, непрерывно повышают качество своей работы.
2.1.1.Основным методом повышения качества является цикл контроля PDCA,
где P(Plan)-составление плана работы;
D(Do)-выполнение работы в соответствии с планом;
C(Check)-проверка соответствия полученного результата запланированному;
A(Action)-принятие необходимых мер в случае отклонения результата исполнения от запланированного результата После завершения первого цикла вновь переходят к составлению нового плана, который корректируют с учетом предыдущей ошибки. Цикл повторяется до совпадения результата с планом.
Идея цикла PDCA принадлежит доктору Демингу, поэтому его часто называют циклом Деминга. Этот цикл является фундаментом всеобщего контроля качества на всей фирме, основой успеха в работе как отдельного работника, так и коллектива, такого как кружок качества. Очевидно, чем скорее будет совершаться этот цикл, тем быстрее будет повышаться качество процесса или изделия.
Персонал фирмы обучается применению цикла PDCA на своем уровне. При составлении плана должны учитываться так называемые условия 5W и1H:
1)What (каково содержание работы);
2)Why(каковы предпосылки и цели работы);
3)When(к какому сроку должна быть закончена работа);
4)Who(кто должен выполнять работу);
5)Where(где должна выполняться работа) и 1)How(какими методами должна выполняться работа).
После утверждения плана надлежит:
• уверенно приступать к выполнению работы в соответствии с планом;
• выполнять работу, четко соблюдая последовательность пунктов программы;
• если не удается выполнить какой-либо пункт программы в соответствии с планом, немедленно обратиться за советом к вышестоящему руководству и наметить нужные меры;
• если работа идет не гладко, стремиться, не отступая перед трудностями, решить проблемы одну за другой и закончить работу в соответствии с планом.
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.