Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений по всей корпорации в целом является основанием для принятия та­ких управленческих решений, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в работе с персоналом, и для уси­ления кураторской деятельности.

Анализ качества персонала поможет оценить эффективность имеющейся организационной структуры и системы управления в целом.

Таким образом, результаты оценки качества персонала служат ба­зовыми для следующих направлений кадровой работы:

Профессиональная подготовка. Постоянное обучение сотрудников, особенно в современных динамично развивающихся областях, позволит компании своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно тема­тический план, установить и обосновать бюджет на обучение. Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно эффективно проводить профессиональную подготовку.

Ротация кадров. Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей ком­пании для продуктивного развития бизнеса. Ротация кадров — внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конк­ретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессио­нальный потенциал.

Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалифика­ции, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требовани­ям, определенным в должностной инструкции.

Формирование кадрового резерва и карьерное планирование. На основании кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специали­сты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам пригодности). Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации макси­мально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.

В случае если квалификационные требования к должности явля­ются общеизвестными, карьерное планирование возможно проводить на основе объективных критериев и правил, известных каждому со­труднику.

Если в должностных инструкциях установить нормативы выпол­няемых функций (в количестве, объеме, денежном выражении и дру­гих показателях), а для конкретного сотрудника — фактическую за­грузку по производственным функциям, то можно анализировать и контролировать производительность труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения по персоналу, но и со­здавать систему мотивации на предприятии в зависимости от произ­водительности труда.

Учитывая объем затрат на персонал, нормативные показатели по выполняемым функциям и описанные бизнес-процессы (как последо­вательность выполнения функций), можно проводить функциональ­но-стоимостной анализ бизнес-процессов, продуктов, клиентов пред­приятия. На рис.10 приведена логическая схема разнесения за­трат для функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов.

Разница между доходами и расходами позволяет оценить прибы­льность бизнес-процесса (прибыльность продуктов) и разнести при­быль на клиентов (прибыльность клиентов).

Как видно из рис. 10, для реализации оценки функциональ­ной стоимости бизнес-процессов необходимо иметь:

• их описание как последовательность выполняемых функций;

• должностные инструкции как перечень выполняемых на рабочем месте функций;

• коэффициент разнесения затрат на рабочее место (штатную долж­ность) по выполняемым функциям (фактическую загрузку по функциям);

• алгоритмы разнесения по видам затрат.

Рис. 3. Логическая схема функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов:

1 — консолидация затрат на штатную должность (заработная плата, командировочные расходы, обучение, стоимость рабочего места и т. д.);

2 — разнесение неоперационных расходов (аренда, те­лефонные расходы, охрана и т. д.) между подразделениями по соответствующим алгоритмам в за­висимости от видов затрат; 3 — разнесение общих неоперационных расходов по штатным должнос­тям; 4 — разнесение консолидированных затрат на штатные должности по производственным фун­кциям в зависимости от фактической загрузки; 5 — консолидация затрат по производственным функциям на бизнес-процессы; б — консолидация доходов (по счетам, проводкам) по продуктам на реализующие их бизнес-процесс

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая

политика и кадровые стратегии.

Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадра­ми, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и це­лей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организацион­ной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качест­венного и количественного состава кадров организации в соответст­вии с потребностями бизнеса.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, бази­руется на кадровой политике и стратегии развития организации и но­сит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персо­налом состоит в определении основных направлений действий, ресур­сов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организа­ции в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирова­ние организации, ее интенсивный рост, период стабильного функцио­нирования, определенный спад (требующий определенного преобразо­вания, реформирования, реструктуризации как структуры, так и биз­неса) и последний этап — преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла ор­ганизации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В табл. 2 приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стра­тегии.

Глава 2. Анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Стелл»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

          Российское предприятие  "Стелл"  было образовано 18.05.93 г. как акционерное общество (АО) закрытого типа (N 3462 от 18.05.93. Регистрационная палата Мэрии Санкт-Петербурга). В результате принятия нового ГК РФ АОЗТ "Стелл" прошло  перерегистрацию  и  в  результате  этого  приобрело  новое название ЗАО "Стелл", соответствующее ГК РФ.

          В настоящее  время  АО  "Стелл"  имеет следующие структурные подразделения:  издательство; типография; отдел управления кадрами службу  маркетинга и сбыта; бухгалтерию.

         В начале 1995 года по контракту с австрийской фирмой "Брюдер Хенн"  было поставлено и смонтировано издательское и типографское оборудование на сумму 1 млн.300 тыс. DM:

        - печатная  двухкрасочная машина "Роланд";

        - издательская  компьютерная система с комплектом цветоделения;

        - оборудование для изготовления фото и печатных форм;

отделочное оборудование.

        Уровень качества продукции, изготовленной на данном оборудовании,  соизмерим с аналогичным производством в развитых  странах мира.

        Уставный фонд  АО  "Стелл"  на момент основания составлял 50 млн. руб.,  балансовая стоимость имущества на момент  приватизации (декабрь 1993 года) - 1,6 млн. руб.

        Основная продукция АО «Стелл» – это высококачественные цветные художественные альбомы,       журналы,      буклеты,      рекламные издания,  красочные детские книги.

        В настоящее время ЗАО  "Стелл"  функционирует  со  следующим

составом специалистов:

Административно-управленческий аппарат

генеральный директор            - 1 чел.

коммерческий директор         - 1 чел.

секретарь-референт                - 1 чел.      

главный бухгалтер                  - 1 чел.

бухгалтер                                 - 2  чел.

инженер-экономист                 - 2 чел.

начальник службы марке-

тинга и сбыта                           - 1 чел.

маркетолог                               - 3 чел.

специалист по рекламе           - 1 чел.

менеджер по сбыту                -  4 чел.

юрист                                     - 1 чел.

начальник службы управления

персоналом                            - 1 чел.

специалист по кадрам             - 2 чел.

Издательство:   директор        - 1 чел.

зам. директора                         - 1 чел.

техн. редактор - корректор     - 1 чел.

худож. редактор                       - 1 чел.

руководитель издательской системы       - 1 чел.

художник-дизайнер                                    - 1 чел.

оператор по компьютерной сети               - 1 чел.

Типография: директор (он же технолог)  - 1 чел.

Главный инженер                                        - 1 чел.

заготовщик                                                   - 1 чел.

печатник (2 бригады по 2 чел.)                   - 4 чел.

отделочник                                                    - 2 чел.

технолог  отделочного производства         - 1 чел.

копировщик печатных форм                       - 1 чел.

монтажник      - 1 чел.

фотограф         - 1 чел.           

водитель          - 2 чел.

Уборщица       - 1 чел. 

ИТОГО:        - 44 чел.

          Данную структуру можно использовать как базовую при увеличении ЗАО "Стелл" по мере роста объемов производства.

          Анализ состава работающих показал, что на данный момент специалистов,  ранее работавших в полиграфии - 70 %, в других отраслях народного хозяйства - 30 %.

          Данную пропорцию   можно  сохранить  и в дальнейшем, поскольку она позволит осуществлять нормальный производственный процесс в полиграфии.

         По большинству заказов печатные работы ведутся в 2-х сменном режиме,  остальные службы работают в односменном.

         Учитывая замкнутый производственный цикл производства,  возможно расширение функций работающих,  что позволит обеспечить мобильность работы с кадрами и взаимозаменяемость персонала на технологических операциях.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5