Описание риска базируется на математической базе теории вероятностей и теории статистики. Основными понятиями при этом является вероятность, функции распределения, плотности вероятностей, математическое ожидание, дисперсия.
В практических ситуациях управления часто приходиться сталкиваться с необходимостью выбора стратегических решений в условиях неопределенности будущей внешней ситуации. Следствием этого может быть, что выбранная реализация технологии, состава оборудования или прочие подобные решения оказываются не самыми лучшим вариантом в условиях реальной обстановки. Конечно, для каждого варианта условий существует «свой» вариант управленческих действий, но как заранее предвидеть условия? Получается, что, принимая решение, управленческий работник только предполагает будущие условия. При выборе предпочтительного варианта управленческих действий в условиях неопределенности будущих условий можно основываться на различных критериях оценки вариантов. Сам выбор критерия оказывается управленческой проблемой. Возможными формами критерия являются:
· критерий Вальда (наибольшая осторожность) – выбирается стратегия, ориентированна на максимальный успех при появлении худшего варианта условий;
· критерий Сэвиджа (ожидание лучшего исхода) – выбирается стратегия, ориентированная на максимальный успех и предполагающая появление предпочтительных условий;
· критерий Лапласа (ориентация на максимум в среднем) – выбирается стратегия, дающая максимальный успех в среднем по всему набору возможных ситуаций;
· критерий «минимального сожаления» - выбирается стратегия, имеющая наименьшую разницу между оценками успеха по возможным ситуациям.
3.2 Пример. Выбор варианта действий при неопределенности будущих условий.
УСЛОВИЯ. Ваш телевизор испортился, но Вы предполагаете проявление одного из двух дефектов А с вероятностью 0,1 или Б с вероятностью 0,9. Если вы начнете ремонт и окажется, что имеет место дефект А, то успех вам гарантирован с вероятностью 0,5. При дефекте Б Вы достигнете успеха с вероятностью 0,3. Если позвать соседа, то в первой ситуации вероятность успеха равняется 0,1, а во второй – 0,9.
Как лучше поступить в этой ситуации? Самому браться за ремонт или звать соседа?
РЕШЕНИЕ. Составим таблицу вероятностных оценок по ситуации:
Дефект А (вероятность 0,1) Дефект Б (вероятность 0,9)
«Делаю сам» 0,5 0,3
«Делает сосед» 0,1 0,9
Вероятностная оценка успеха в ремонте для первого варианта действий равняется 0,1*0,5+0,9*0,3=0,32, для второго варианта действий – 0,1+0,9=1,0. Предпочтительный вариант действий теперь очевиден – вероятность успеха во втором варианте больше.
УСЛОЖНЕНИЕ УСЛОВИЙ. Рассмотрим предшествующую задачу с учетом затрат по вариантам действий. При личном успехе затраты можно оценить как нулевые. Неудача при самостоятельных ремонтных действиях оценивается в 100 руб. последующих затрат. Привлечение соседа к ремонту оценивается расходами в 50 руб. при успехе и 200 руб. при неудаче. Как лучше поступить?
При самостоятельных действиях математическое ожидания затрат равняется 0,32*0+0,68*100=68 руб. Привлечение соседа связано с затратами 0,82*50+0,18*200=77 руб. Лучшим вариантом оказывается опора на собственные силы – это меньше стоит.
Этот пример иллюстрирует изменение предпочтительного варианта действий в зависимости от вида выбираемой оценки для возможных вариантов.
3.3 Оценка комплексного риска.
При оценке риска конкретной ситуации необходимо учитывать совокупность влияющих факторов. Если они независимы, то общая оценка риска вычисляется как сумма частных оценок риска. Для каждого из оцениваемых событий состав учитываемых факторов специфичен и регламентируется нормативными инструкциями.
Например, риск аварии на предприятии учитывает следующие факторы: огонь (частная оценка риска для региона Европы 0,08), врыв (0,13), кражу (0,05), обвал (0,03), молнию (0,06), падение самолета (0,06), самовоспламенение (0,013), землетрясение (0,015), бурю (0,013), забастовку (0,03), наводнение (0,012). Поправка к средним значениям частных оценок применительно к конкретному предприятию базируются на наборе скидок и добавок. Например, для кражи это будут склонность местного населения к кражам, наличие привлекающего оборудования, условия складирования, используемая охрана. Для опасности пожара можно выделить поправки, основанные на наличии горючих материалов, на условиях складирования, наличии противопожарной системы, условиях электрообеспечения, характера проводимых работ. Общее снижение риска достигается за счет предварительных исследований, предупредительных экспертиз, периодичности проверок, применения систем защиты и сигнализации, использования систем автоматического контроля.
3.4. Деление риска.
«Деление риска» - это управленческие действия, направленные на сокращение неблагоприятного будущего риска. Наиболее явное выражение этих действий связано с решениями по управлению финансами. Рассмотрим это на числовых примерах. Пусть имеется возможность вложить некую сумму капитала через приобретения акций двух предприятий. У них одинаковые дивиденды – 2 руб. в год, но и одинаковый риск возможной неудачи получения нулевых доходов. Как распорядиться своими средствами?
3.5. Вариант 1. Вложить средства в первое предприятие.
Средний доход в этом случае равен 2*0,5+0*0,5=1 руб./руб. в год.
Вероятность потери средств равняется 0,5.
Вариант 2. Вложить средства во второе предприятие.
Вариант 3. Поделить средства между предприятиями.
Средний доход в этом случае равен 2*(0,5*0,5)+1*(0,5*0,5)+1*(0,5*0,5)+0*(0,5*0,5)=1 руб./руб. в год.
Вероятность потери средств равняется (оба предприятия не будут иметь прибыли) 0,5*0,5=0,25.
В последнем варианте в два раза уменьшился риск полной потери средств, а средний доход оказывается одинаковым во всех вариантах.
В рассмотренном примере управление средствами фактически не влияло на средний будущий доход, поэтому, выбирая распределение средств, можно использовать в качестве оценки минимум риска потери средств.
3.6 Страхование риска.
Откладывая дела на завтра, ты однажды
Упустишь золотую возможность, но, в ко-
нечном итоге, у тебя будет больше денег и
меньше огорчений.
Страхование активно используется в рыночной экономике. В США, например, имеется более 6000 страховых компаний с активами более 2 трлн долл. Крупнейшие из них имеют активы более 100 млрд. долл. («Пруденшл оф Америка», «Метрополитен Лайф»). Однако страхование это не только резервирование дополнительных средств. Страхование обеспечивается системой мероприятий: организационных, экономических, профилактических. Каждый человек в отдельности и целые организации стремятся застраховать от возможных потерь в будущем.
По каждому из страхуемых объектов следует выделить страховую сумму:
· пожар – сумма вероятных убытков;
· авария автомобиля – сумма вероятных расходов на ремонт;
· порча груза – стоимость груза;
· кредит – возможные финансовые потери;
· имущество – стоимость имущества;
· качество работы сотрудников – возможные убытки от снижения качества;
· честность служащих – возможные материальные и моральные потери;
· договора – возможные потери от срыва обязательств;
· здоровье руководителей – потери фирмы от утраты интеллектуального вклада;
· здоровье работников – возможные расходы на лечение;
· цены на рынке – потери от колебания цен.
· и т.д.
Риск-менеджмент – благородное дело.
Афторы статьи:(Олег Анисимов, Андрей Школин).
Можно выделить три подхода к организации риск-менеджмента (РМ). Во-первых, управлением рисками в рамках своей компетенции могут заниматься подразделения компании. Например, в промышленной группе «Маир», по словам ее финансового директора Сергея Иванова, с текущим и комплексными рисками работает отдел планирования и анализа, а финансовыми рисками занимается отдел, управляющий денежными потоками. «Мы не выделяем управление рисками в отдельное подразделение, - утверждает Сергей Иванов, - потому что существующая модель работы себя оправдывает. Ведь главное – это адекватная оценка возможного риска и действия по его предупреждению или минимизации». Как рассказал журналу «Финанс.» Константин Марков, несколько иначе построена работа с рисками в его компании – управлением финансовыми, в том числе валютными и кредитными рисками, занимается казначейство, оно же отвечает за страхование собственности компании.
Второй подход можно назвать пассивным риск-менеджментом с привлечением внешних консультантов, которые проводят оценку рисков, готовят аналитический отчет со своими выводами и предложениями, выносимыми на уровень правления или совета директоров. При этом консультанты могут проанализировать риски как всей компании, так и отдельной сделки.
И наконец, компании применяют активный риск-менеджмент, при котором всю работу по снижению рисков координирует специально созданное подразделение. В зависимости от потребностей компании его глава может входить в правление и подчиняться непосредственно генеральному директору компании –или подчиняться одному из других ключевых менеджеров, например финансовому или коммерческому директору.
Подразделения по РМ обычно появляются в тех компаниях, где даже одно негативное событие может сильно повлиять на весь бизнес в целом. Яркий пример – «Аэрофлот», в котором кредитный риск после появления департамента риск-менеджмента сократился в два раза. «Просто наша деятельность связана с катастрофическими рисками, - говорит менеджер по оценке рисков «Аэрофлота» Александр Кирин. – Они несопоставимы с возникающими в других отраслях».
Специалисты выделяют четыре основные стадии работы с риском: выявление риска; оценка и анализ ; выбор метода снижения риска и запуск этого механизма; контроль результатов и последующая корректировка политики компании.
1.1 Выявление рисков. Перед тем как уменьшить риск, надо его найти. Здесь, по мнению большинства опрошенных журналов «Финанс.» финдиректоров и риск-менеджеров, возникает главная проблема риск-менеджмента в России – нехватка сведений. «Информационный вакуум, - рассказывает риск-менеджер ГМК «Норильский никель» Шамиль Курмашов, - основное препятствие для построения корпоративной системы управления рисками. Возникают трудности с восстановлением статистики аварий, их типов, причин, потому что целенаправленной работы в этой области никогда не велось. Никто не накапливал даже статистику сбоев в конкретной отрасли промышленности, а тем более по типу оборудования.
По результатам анализа полученной информации выделяют основные группы рисков. Скорее всего, их список не будет совпадать для предприятий, работающих в разных отраслях. Например, финансовый директор АПК «Черкизовский» Андрей Комаров для своей компании наиболее значимыми считает организационные и отраслевые риски. А для Сергея Иванова из МАИР важнее финансовые и производственные риски.
1.2 Оценка и анализ рисков. Наступает время второго этапа – оценки и анализа рисков. На предприятиях это проще всего сделать двумя способами, которые достаточно просты и строятся на экспертных оценках. Один из них – составление карты рисков, позволяющей наглядно расположить события по их вероятности и серьезности последствий. Если же определить конкретную частоту событий слишком сложно, то «легким движением руки» карту можно превратить в матрицу и проставить в ней более расплывчатые градации, например «незначительный», «умеренный» или «высокий» риск. С помощью такой карты или матрицы выделяются наиболее и наименее важные для компании риски. Другой распространенный способ – интегрированная оценка рисков. Для нее каждый риск раскладывается по трем основным показателям (вероятность наступления рискового события, время его воздействия и величина риска). Затем нужно сложить первые два, а сумма умножить на третий. Каждая компания может устанавливать свою шкалу для расчетов. Полученные результаты заносятся в карту или матрицу рисков.
1.3 Снижение рисков. Этот этап включает как снижение последствий уже случившегося негативного события, так и уменьшение вероятности того, что оно вообще произойдет.
Для работы по первому направлению в «Аэрофлоте», по словам Александра Кирина, был создан Центр управления кризисными ситуациями (ЦУКС). «Этот центр – постоянно действующее подразделение авиакомпании, - рассказывает он. – Основная задача ЦУКСа – разработка внутренних инструкций. Например, был создан план действий в кризисной ситуации, который ежегодно тестируется авиакомпанией в входе страховых и технических инспекций, риск-аудита качества страхового покрытия. При этом привлекаются внешние эксперты и консультанты».
Для уменьшения вероятности наступления негативного события в мире давно придумали множество методов, но чаще всего они неприменимы к российским условиям.
Главным методом риск-менеджмента в России остается страхование. Главная задача риск-менеджмента определить, какие риски можно передать страховщику, а с какими разобраться самому.
1.4 Контроль и корректировка. На стадии снижения вероятности наступления риска успокаиваться рано. На последнем этапе менеджер, отвечающий за управление рисками, проверяет эффективность предпринятых мер.
Чаще всего риском управляют в условиях неполной информации о возможных последствиях принятого решения, поэтому выбранные методы снижения риска могут оказаться неподходящими. Стратегия управления риском должна постоянно совершенствоваться с учетом свежих сведений и нового опыта.
Выводы:
Любому предприятию, которое не хочет внезапно разориться, необходим комплекс мер по снижению вероятности наступления случайных негативных событий и их последствий.
«Совет предпринимателю»: будьте умным, знающим и умелым управляющим, а если не можете – наймите умного, знающего и умеющего риск-менеджера. В любом случаи – будьте благоразумными, чтобы соответствовать системе цивилизованного управления.
Список используемой литературы.
1. Глухов В.В., Менеджмент. Учебник. С-Пб 2000.
2. Буянов В.П., Кирсонов К.А., Михайлов А.А. Рискология. Москва 2002.
3. Пятенко С. 9 основ менеджмента. – С-Пб.: Питер, 2004.
4. Гамза В.А., Екатеринославский Ю.Ю. Рисковый спектр коммерческих организаций – С-Пб: Питер, 2002.
5. Профессиональный взгляд на деньги // Финанс, 2004, №37.
Страницы: 1, 2, 3, 4
