Институт корпоративного менеджмента
Курсовая работа по теме:
«Распределение полномочий».
Выполнил:
Шагиахметов В.В.
Группа
КММТЗ-31/7-НВн-3
Проверил:
Колясников А.И.
Оплачено по 11.06.2008
Москва 2008г.
Содержание:
1.ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ .И ИХ
ВИДЫ.
2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И СПОСОБЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.
3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
4.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
Введение:
При выполнении данной курсовой разработки примерно в равных долях были использованы источники, включающие в себя классическую литературу по менеджменту, опыт работы, современные направления в практике менеджмента и собственные измышления.
Прежде чем говорить об истории, факторах и техниках перераспределения полномочий и ответственности, необходимо определить сами эти понятия и очертить пространство их применения.
Вообще, логично отталкиваться от утверждения, что для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей. Для эффективного выполнения плана необходимо проведение предварительных работ, определяемых в дисциплине менеджмента как “организация”. И чем выше степень сложности плана и крупнее его размер, тем сложнее и тщательнее должна выстраиваться организация. Согласно определению, приводимому в “Основах менеджмента” М. Месокна, “организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей”. Таким образом мы определим одну из составляющих пространства существования перераспределения полномочий и ответственности. Однако, следует понимать, что границы определения предмета управления весьма обширны, и под процесс управления могут попасть и сами функции управления. Так, определены и существуют методические разработки например, по организации планирования, организации контроля и так далее, где делегирование также активно применяется. (Следует отметить, что поскольку перераспределение полномочий инициируется в подавляющем большинстве случаев более высоким руководством по отношению к низшему, и поскольку решения о перераспределении принимаются только “сверху - вниз”, синонимом понятия “перераспределение” мы можем считать понятие “делегирование” и употреблять их на взаимозаменяемой основе.) В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков (под участком имеется в виду и участок работ, объединенный по функциональному признаку; и обособленное оргструктурное подразделение, и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком.
В свою очередь, “ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.” Кроме того, “это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей”. В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое.
В дополнение следует отметить, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения — это результаты его работы как управленца.
1. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ(распределение), как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Цели делегирования
Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
Таблица № 1: Цели делегирования.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Процесс делегирования полномочий.
I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
II этап - Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов
подчиненным.
III этап - Формулирование обязательств подчиненных выполнить
порученные им задания.
Таблица №2. Процесс делегирования полномочий
Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:
а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, кото- ые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы , поощряет, инициативу приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.
Таблица 3. Преимущества метода делегирования полномочий.
Узкие организационные рамки руководителя
Широкие организационные рамки руководителя
1. Выдача заданий в пределах обязан-ностей работников
1. Выдача заданий в расширенных пре-делах обязанностей
2. Повседневная передача поручений
2. Разовая передача поручений
3. Принятие мелких управленческих ре-шений на ходу
3. Право работников на свободу ма-невра
4. Передача дополнительных разъясне-ний
4. Отладка постоянной «обратной свя-зи» с работниками
5. Дополнение уже принятых решений новыми
5. Право работников решать на месте.
6. Торможение тех решений, которые перестали исполняться
6. Самоувязка управленческих решений в новые звенья
7. Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика
7. Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя
8. Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами
8. Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов
9. Руководитель «ворочает камни», которые подрывают проявление твор-ческих возможностей
9. Руководитель "разбрасывает" зерна-которые расширяют поле его твор-ческих возможностей
10. Личностный ресурс руководителя «затаптывается"
10. Личностный ресурс руководителя возрастает
Страницы: 1, 2, 3, 4