Все компании, добившиеся значительных успехов, делали “правильные вещи”, выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. Кроме того, эти организации делали ”свои вещи правильно”. “Макдональдс” определили способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость, устойчиво высокое качество.
Производительность.
Результативность, в том смысле, что “делаются правильные вещи” является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому, что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях. Производительность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.
Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополни - тельных средств, повышает этим самым свою производительность. Точно также, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. То же самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.
Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности. И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах. Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней конкуренции. Таким образом, менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример, руководители задают тон в организации, определяют, будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.
ГЛАВА 2. Организация предприятия на примере ОАО «Дальсвязь»
О компании
ОАО «Дальсвязь - российская телекоммуникационная компания, одна из семи межрегиональных компаний связи, принадлежащих «Связьинвесту. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Дальневосточная компания электросвязи». Штаб-квартира — во Владивостоке.
Мы предоставляем следующие виды услуг связи
· Местная, внутризоновая телефонная связь
· Доступ в сеть Интернет (коммутируемый доступ, высокоскоростной доступ по технологиям DSL и MetroEthernet, беспроводной доступ по технологии Wi-Fi)
· Интерактивное телевидение TVi
· IP-телефония
· Сотовая связь стандарта GSM 900/1800
· Услуги Call-центра
· Информационно-справочные услуги
· Построение защищенных корпоративных сетей IP-VPN/MPLS в ДФО
· Подключение банковских терминалов, терминалов платежных систем
· Предоставление каналов передачи данных под индивидуальные задачи клиента
· Услуги Хостинга
Мы работаем в семи регионах Дальнего Востока
· Приморский край
· Хабаровский край
· Еврейская автономная область
· Сахалинская область
· Камчатский край
· Амурская область
· Магаданская область
Конкурентные преимущества
· Стабильное финансовое положение, позволяющее инвестировать в развитие новых услуг, перспективные сегменты рынка
· Региональная сеть, которая дает возможность предоставлять услуги связи корпоративным клиентам и физическим лицам на территории Дальнего Востока (разработка специальных предложений, тарифных планов)
· Снижение затратных статей за счет укрупнения бизнеса
· Устойчивые рыночные позиции
Структура
Штатное расписание Общества формируется в соответствии с организационной структурой утвержденной Советом директоров компании. При формировании органов управления соблюдается прозрачность процедуры избрания в соответствии с нормами действующего законодательства и Кодекса корпоративного поведения.
В компетенции Совета директоров находятся назначения Генерального директора, определение срока его полномочий, а также досрочное прекращение его полномочий.
Для решения наиболее сложных вопросов в Обществе создан коллегиальный орган управления Правление Общества, которое действует в соответствии с финансово-хозяйственным планом Общества.
В основе финансово-хозяйственной деятельности компании лежит ежегодный план развития, который утверждается Советом директоров ОАО «Дальсвязь». Управление финансово-хозяйственной деятельностью осуществляется посредством системы бюджетирования и инвестиционного планирования. В ближайшее время будет введена система электронного делопроизводства и документооборота.
Исполнительные органы компании учитывают интересы третьих лиц - кредиторов, государства и муниципальных образований. В частности, своевременно и в полном объеме производятся налоговые отчисления в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды.
Кадровая политика. Основные цели
· Формирование и эффективное развитие высокопрофессиональной команды, ориентированной на достижение бизнес-целей и повышение эффективности деятельности компании
· Всестороннее развитие профессиональных и личностно-деловых качеств работников компании
· Обеспечение максимальной эффективности инвестиций в обучение и развитие персонала
Стратегические задачи в области управления персоналом
· Формирование комплексной системы управления эффективностью персонала, направленной на целостное видение всех процессов управления человеческими ресурсами
· Формирование у ОАО "Дальсвязь" имиджа "предпочтительного работодателя" для подбора и удержания высококвалифицированного персонала, мотивированного на достижение бизнес-целей компании
· Формирование клиентоориентированного персонала, формирование системы эффективных коммуникаций и партнерских отношений внутри компании.
Для реализации поставленных целей и задач в компании внедряются передовые технологии управления персоналом в области компенсации и мотивации труда, нематериального стимулирования работников, подбора кадров, профессионального обучения и развития, формирования и развития кадрового резерва, создания условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников компании.
Миссия
Формирование и полное удовлетворение потребностей клиентов в современных услугах связи на территории Дальневосточного федерального округа.
Ценности
· Открытость
· Честность в отношениях внутри и за рамками компании
· Профессионализм
· Уважение
Стратегия
Стратегия компании направлена на увеличение рыночной стоимости через совершенствование корпоративного управления и рост эффективности коммерческой деятельности
Задачи
· Предоставление полного комплекса телекоммуникационных услуг
· Реализация функций надежного оператора, предоставляющего услуги связи высокого качества, доступные всем категориям пользователей
· Совершенствование способов обслуживания и взаимосвязи с клиентами
· Комплексное развитие услуг на базе современных технологий
· Создание условий, при которых возможна наиболее полная реализация способностей каждого сотрудника для блага всей компании
· Рост доходов и капитализации компании, создание благоприятных условий для привлечения инвестиций
Приоритетные направления в развитии
Техническая политика
· Модернизация сети местной телефонной связи в концепции NGN
· Цифровизация внутризоновых сетей доступа на базе строительства волоконно-оптических линий связи, цифровых радиорелейных линий и систем космической связи
· Построение высокоскоростных транспортных оптических сетей со спектральным уплотнением (DWDM)
· Конвергенция предоставляемых услуг в единую мультисервисную сеть Дальнего Востока
· Модернизация сети проводного доступа на базе технологии ADSL2+ с целью предоставления широкополосных услуг
· Построение сети широкополосного проводного абонентского доступа на базе технологии MetroEthernet
· Построение сети кабельного вещания TVoIP на базе сети широкополосного доступа
· Развитие сетей: сотовой связи, IP-телефонии, видеоконференцсвязи
Работа с инвесторами и акционерами
· Неукоснительное соблюдение прав акционеров
· Повышение уровня корпоративного поведения
· Активная работа с инвестиционным сообществом
· Проведение работ по повышению рыночной капитализации
· Проведение работ по повышению ликвидности ценных бумаг Общества
Информационная политика
· Проведение конструктивного диалога с представителями СМИ, органами власти, инвестиционным сообществом
· Создание централизованной системы управления внутренними и внешними информационными потоками компании
· Формирование благоприятного информационного поля вокруг компании на региональном и российском уровнях
· Реализация мероприятий, направленных на повышение информационной прозрачности и инвестиционной привлекательности Общества
Тарифная политика
· Сокращение перекрестного субсидирования
· Изменение регулируемых тарифов до уровня себестоимости с учетом инвестиционной составляющей
· Формирование конкурентоспособных тарифов на услуги связи, которые не регулируются государством
Маркетинговая политика
· Эффективное развитие услуг связи компании
· Обеспечение конкурентоспособности
· Полное удовлетворение платежеспособного спроса на услуги связи всех категорий потребителей
· Организация современной системы обслуживания клиентов
Заключение
В ходе исследования деятельности некоторых субъектов хозяйственной деятельности и их структуры управления были рассмотрены четыре основные вопроса:
1. Понятие и сущность организации;
2. Структура управления организацией;
3. Этапы и принципы построения хорошей организации;
4. Пути усовершенствования организационной структуры субъектов хозяйственной деятельности.
В современном мире существуют параллельно и первичные формы организации производства, и суперсовременные формы организации производства.
Проанализировав в работе деятельность некоторых предприятий, мы видим, что наиболее адекватной формой организации управления современным производством является капиталистическая кооперация, которая имеет определенные материальные и интеллектуальные ресурсы для производства или реализации определенного продукта. Значительное место в этой организации принадлежит фирмам, управленческая структура которых зависит от объемов, количества и качества продукции, которую они изготавливают, их конкурентно способности в условиях рыночной экономики.
К типовой структуре управления фирмой входят президент или председатель правления, управляющие предприятием, функциональные службы, мастера. Большая фирма имеет совет директоров или правление, президента или председателя правления, функциональные службы и мастеров. Управление в них строится по принципу функциональной, линейной и штабной организации. Функциональная организация – это организационная структура функций, что состоит из трех групп: финансовой, производственной и группы сбыта; линейная организация – это непосредственное участие в реализации функций, штабная организация – это административные службы.
Данная структура является типовой, но её реальное заполнение зависит от уровня экономической структуры, условий её функционирования в определенное время в определенной среде, прежде всего рыночной.
Что касается государственных форм управления, то за центральными органами закрепляется функция стратегического расчета экономического развития страны, а управление, организация намеченной стратегии полностью переносится на производственные единицы. В этом значении рыночная демократизация управления предприятиями призвана радикально изменить саму производственную организацию, производственную систему.
Новые формы рыночной кооперации, выдвинутые самой жизнью, создают и принципиально новый комбинированный процесс труда, который исполняется в определенном, рассчитанном самими коллективами объеме. Такая форма требует и соответственного управления, которое обязано установить сотрудничество между индивидуальными работами и выполнять общие функции, которые возникают из процессов всего производственного организма. Именно отсутствие должного сотрудничества, обусловленное внешней организацией управления, и стало одной из причин неприспособленности нашей экономической организации к условиям рынка.
Таким образом, утверждение нормального рыночного экономического развития возможно только на основе принципиально нового типа комбинированной комбинации труда, которая возникает в результате стихийного сложения новых форм её кооперации, но требует разумного управления производственным процессом. Объёмы этого процесса (а отсюда и объёмы объекта управления) зависят от конкретного экономического подразделения, которое теперь выступает как определенная экономическая подсистема, структурные элементы которой пребывают в такой связи, которая принципиально изменяет суть управления ими. Управление производством призвано сейчас организовать, по сути, новый тип единства между индивидуальным и ассоциированным трудом, разумно используя одно из преимуществ организованного становления рынка – его способность к уместной производственной самоорганизации на основе частной собственности на средства производства. Тогда рассчитанная на рынок управленческая деятельность приобретет принципиально новые качества, раскроет свои потенциальные возможности как вид продуктивного труда.
Список используемых источников
1. Бавыкин В. “Новый менеджмент”. - М.: «Экономика», 2004
2. Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: “Инфра-М”, 2003
3. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. – М.: «Новости», 2000
4. Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента – М.:, 2002
5. Коротков С. Концепция менеджмента. Учебное пособие. - 1996
6. Кнорринг В.И. Искусство управления. - М.: «БЕК», 2003
7. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М.: УЦ “Перспектива”, 2000
8. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.:, 2001
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.: «Дело», 1994
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
