Практическая значимость теории А. Маслоу

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей для руководителя вытекают вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например в хоро­шей оплате, безопасности труда и стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно ис­пользовать более высокие стимулы, скажем, выражение социаль­ного признания, присвоение почетных званий, предоставление ав­тономии и т.п. Без учета такой зависимости руководитель не до­бьется успеха.

Важную практическую значимость имеют выводы Маслоу о динамике потребностей, о способе актуализации потребностей, согласно которому, по мере удовлетворения более низких потреб­ностей, происходит актуализация все более высоких устремлений. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, проблемами сохранения рабо­ты, то после обретения уверенности в стабильности рабочего ме­ста можно рассчитывать на актуализацию у него социальных, а затем и других, более высоких потребностей.

В руководстве персоналом важно также учитывать достаточ­ность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, например, едва ли мы найдем среди работающих такого, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т.п. Однако при восприятии этих ценностей как достаточно удовлетворяющих работника у него актуализируются более высокие потребности.

Теория иерархии потребностей Маслоу сегодня используется на многих предприятиях. Она указывает отправные пункты для прак­тических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с доминирующим уровнем их потребностей. Ко­нечно, эта теория, как и любая другая теоретическая модель, не лишена недостатков. Далеко не у всех людей существует предло­женная Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребнос­тей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и многих других факторов. Существует, например, немало людей (бедные художники, актеры и т.п.), у которых потребность в само­реализации доминирует, несмотря на слабую удовлетворенность физиологических потребностей и потребности в безопасности. Кро­ме того, у большинства людей в той или иной степени могут быть одновременно выражены несколько групп потребностей, опреде­лить же ведущую из них достаточно сложно.

Теория иерархии потребностей Маслоу получила широкое рас­пространение не только в Америке и Европе, но и в Японии, где она легла в основу мотивации экономической политики, реализу­ющейся в масштабах всей страны. В последнее десятилетие в связи с бурным экономическим ростом, быстрым повышением благосо­стояния, в частности насыщением семей работников предметами длительного пользования, в Японии были в основном удовлетво­рены физиологические потребности среднего работника. Принцип пожизненного найма в сочетании с вниманием к социальным нуж­дам сотрудников хорошо обеспечивает удовлетворение потребнос­тей в безопасности. Традиционная для Японии система коллектив­ной организации труда и управления прямо ориентирована на удов­летворение социальных потребностей, т.е. потребностей в группо­вой принадлежности, дружбе, товарищеском общении и т.п. Вслед­ствие этого «мотивационная стратегия японских предприятий в растущей мере ориентируется на следующие, высшие уровни пи­рамиды потребностей, а именно потребности уважения и саморе­ализации»[6].

Теория потребностей К. Альдерфера

Ряд авторов, признавая определенную ценность теории Маслоу и используя ее идеи, в то же время указывают на ее упрощенность и, в свою очередь, пред­лагают собственные теоретические модели мотивации. Одной из таких моделей является теория потребностей существования, от­ношений, роста (или ERG -  Existence, Relatedness, Growth) аме­риканского ученого К. Альдерфера. Он предпринял попытку уточ­нить и творчески развить теорию иерархии потребностей Маслоу. Отмечая недостаточную, на его взгляд, четкость различения неко­торых групп потребностей в теории Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы) потребностей[7]:

1. Потребности существования (Е), к которым он отнес осно­вополагающие физиологические потребности, а также потребнос­ти в безопасности.

2. Социальные потребности (R), включая потребности обще­ния, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу, это социальные потребности и по­требности уважения).

3. Потребности личностного роста, т.е. потребности в саморе­ализации, в том числе участии в управлении.

В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, т.е. при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что та­кое воздействие может идти в обоих направлениях.

Зависимость между потребностями

                    Неудовлетворенные             Усиление                Удовлетворение

                                 потребности               потребностей               потребностей

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворени­ем потребностей, и их активизацией и в результате выделил семь зависимостей (принципов) такого рода (см. схему):

1.      Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются.

2.      Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (Е).

3.      Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).

4.      Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.

5.      Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потреб­ности (R).

6.      Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).

7.      Чем больше или меньше удовлетворены потребности лично­стного роста (G), тем активнее они проявляют себя.

Соотношение предложенных Альдерфером принципов по­казывает, что ученый выявил более сложную и гибкую, чем Маслоу, зависимость между потребностями. Он пытался прове­рить свою теорию эмпирическими исследованиями, правда, их объем пока еще не достаточен для полного подтверждения его идей.

Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значи­мость предыдущих теорий и их выво­дов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался вы­явить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспе­ченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уров­ня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избе­гать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реа­лизации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Од­нако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетают­ся, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляют­ся в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и из­меняются лишь в течение длительного промежутка времени. Вмес­те с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением сте­пени алкоголизации сотрудников.

Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она нахо­дится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориенти­рованный на достижение успеха, обычно желает автономии и го­тов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремит­ся регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого про­цесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно ис­пользовать для повышения эффективности работы. Люди, ориен­тированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особеннос­ти людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высо­ким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увле­чены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказыва­ет потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Со­трудники с острой потребностью в принадлежности достигают вы­соких результатов в первую очередь при выполнении заданий, тре­бующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

1.      институциональные менеджеры, обладающие высоким уров­нем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

2.      менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5