Оглавление :
1.Введение.Что такое кризис на предприятии, что понимается под этим понятием? …………………………………………………………………………1
2.Условия возникновения и развития кризиса в организации…………………4
3. Сущность антикризисного управления организацией……………………….6
4. Антикризисная кадровая политика…………………………………………...9
5.Список литературы…………………………………………………………….13
1.Введение.Что такое кризис на предприятии, что понимается под этим понятием?
Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.
Применительно к бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.
В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.
В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.
С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом предприятия.
Однако ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать организации могут только за счет знаний, умений и навыков наших сотрудников.
Продукция, которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и выбираем мы продавца, провайдера услуг и т.д. только за счет эффективных коммуникаций, хорошего отношения к нам, как к потребителю услуг. Поэтому особенно в условиях кризиса вопрос управления персоналом предприятия должен переместиться в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.
Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.
Этапы развития и кризисы роста организации по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.
Существует несколько классификаций этапов жизненного цикла организации, но, на мой взгляд, наиболее интересную и полно отражающую причины системных кризисов предложил Исаак Адизес. Эта разбивка этапов жизненного цикла организации была также доработана Сергеем Филоновичем.
Согласно этой классификации развитие организации сравнивается с развитие и ростом человека. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса:
Переход организации со стадии на стадию сопровождается кризисом, кризисом в управлении персоналом предприятия, кризисом в управлении финансами и т.д.
Существует еще несколько вариантов классификаций этапов развития организации (Леон Данко или Л. Грейнер), но любая классификация состоит в том, что описывает развитие организации.
Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.
Какой бы моделью мы не пользовались для описания жизненного цикла организации ясно одно - все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами на предприятии. Этот процесс может быть медленным, затянутым и тогда достаточно долго внутри организации будут фиксироваться проблемы во внутренней оргреальности. Процесс перехода со стадии на стадию может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненее для персонала компании.
Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких кризисов меняется состав персонала предприятия. Кто-то уходит, кто-то наоборот приходит, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.
Собственно именно об управлении процессом в этих условия дальше и пойдет речь.
2.Условия возникновения и развития кризиса в организации.
С точки зрения организационного развития ответы на эти вопросы лежат в плоскости парадигмы организационного развития.
Достаточное количество признаков внутри компании может указывать на то, что в организации назревает кризис.
К ним можно отнести:
проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
страдает качество работы;
начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
компания начинает испытывать трудности с подбором персонала, теряет привлекательный имидж работодателя;
начинаются проблемы с самим процессом целеполагания, особенно этот процесс заметен, когда есть несколько учредителей. В этом случае очень часто с постановкой целей в компании наблюдается картина, как в известной басне И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука»;
или же, как сказал один из Заказчиков консалтингового проекта, «Что-то у нас не так, не знаю, что, но... что-то не в порядке».
Другими словами, собственно кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации. Это и:
задачи существования организации;
технология работы;
управленческие процессы и структуры;
организационная культура;
персонал предприятия.
Спровоцировать открытый кризис на предприятии может множество факторов, ведь организация, согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытой системой, которая очень быстро и ярко реагирует на изменения внешней среды.
Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис на предприятии могут стать:
влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
желание изменить технологию «производства», т.е. технологию работы компании;
изменение целей лидеров, т.е. собственников и владельцев компании;
изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.
Собственно у организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не настолько уж много.
В первом варианте, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития. Т.е. ситуацией кризиса можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.
Второй выход менее привлекательный, но оттого не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становиться причиной развала и прекращения существования организации.
На практике в условиях кризиса компания:
продается, т.е. меняет собственника и управленческую команду;
собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т.д.) для вывода предприятия из кризиса;
в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести компанию из кризиса.
Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации, с целью получения полной картины.
Как уже было отмечено ранее, кризис в развитии любой организации - вещь абсолютно закономерная и прогнозируемая. Кризис может идти малозаметно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно, если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали имеющиеся ресурсы» и определили, что из ресурсов (финансовых, человеческих, производственных, сбытовых и т.д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.
3. Сущность антикризисного управления организацией .
Сущность стабилизационной программы заключается в манипуляции денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Перераспределение осуществляется, как уже полученными средствами и материализованными в активах предприятия, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.
Восполнение нехватки денежных средств может быть осуществлено и увеличением поступления (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Возможна продажа краткосрочных финансовых вложений. Это - наиболее простой и само собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Но на кризисных предприятиях он уже совершен. Продажа дебиторской задолженности тоже возможна и предпринимается многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка строительства инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или продажа долей, как завершение участия в строительстве других предприятий. Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству.
Страницы: 1, 2
