|
|
1536,9 |
9,7 |
1211,2 |
8,5 |
451,1 |
10,3 |
401,1 |
9,7 |
|
|
Затраты на повышение качества фирменного сервиса и обучение персонала |
1220,1 |
7,7 |
1168,5 |
8.2 |
341,6 |
7,8 |
351,5 |
8,5 |
|
|
Затраты на закупку запасных частей для автомобилей |
522,9 |
3,3 |
584,2 |
4,1 |
118,3 |
2,7 |
128,2 |
3,1 |
|
|
Затраты на технический контроль качества |
760,5 |
4,8 |
612,7 |
4,3 |
157,7 |
3,6 |
157,2 |
3,8 |
|
|
Затраты на рекламу и развитие сбыта |
1632,0 |
10,3 |
1738,5 |
12,2 |
424,9 |
9,7 |
442,4 |
10,7 |
|
|
Затраты на маркетинговые исследования рынков и конкурентов |
1362,7 |
8,6 |
1311,0 |
9,2 |
328,5 |
7,5 |
396,9 |
9,6 |
|
|
Расходы на зарплату работникам |
4499,9 |
28,4 |
4075,5 |
28,6 |
1362,2 |
31,1 |
1141,3 |
27,6 |
|
|
Затраты на гарантийное обслуживание автомобилей |
887,3 |
5,6 |
598,5 |
4,2 |
188,3 |
4,3 |
140,6 |
3,4 |
|
|
Транспортные расходы |
205,9 |
1,3 |
142,5 |
1,0 |
70,1 |
1,6 |
136,4 |
3,3 |
|
|
Налоговые отчисления |
2139,1 |
13,5 |
1866,7 |
13,1 |
621,9 |
14,2 |
516,9 |
12,5 |
|
|
Затраты на амортизацию основных средств |
792,2 |
5,0 |
783,7 |
5,5 |
227,8 |
5,2 |
219,1 |
5,3 |
|
|
Затраты на аренду торговых площадей |
95,1 |
0,6 |
42,7 |
0,3 |
48,2 |
1,1 |
57,9 |
1,4 |
|
|
Командировочные расходы |
190,1 |
1,2 |
114,0 |
0,8 |
39,4 |
0,9 |
45,5 |
1,1 |
|
|
ИТОГО |
15845 |
100 |
14250 |
100 |
4380 |
100 |
4135 |
100 |
На основании этой аналитической таблицы можно сделать некоторые выводы относительно конкурентных позиций рассматриваемых мною предприятий по суммарным издержкам производства. Стратегия достижения успеха на конкурентном рынке за счёт оптимального распределения издержек – одна из ведущих позиций стратегии интегрированного роста (развития) компании.
На нашем примере видно, что рассматриваемые мною предприятия, во-первых, имеют немного различных баланс по статьям производственных расходов. Это связано с тем, что данные организации довольно сильно варьируются между собой по объёму валового оборотного капитала (прибыли). Следовательно, такие организации способны вкладывать в своё экономическое развитие по строго заданным позициям несколько больше финансовых средств, чем другие. Однако не стоит недооценивать такие два фактора, как загрузка (или интенсивность) производства и количество занятого в технологическом процессе персонала. Чем меньше списочный состав работников, тем рентабельнее производство. Подобные компании, как ЗАО «Энгельский РТКЦ» и ООО «Сиес-Плюс», имеют относительно небольшие производственные площади и численность работающего персонала (в среднем 15-25 человек), в отличие от их конкурентов, где сосредоточено большое количество занятых в деле людей (в среднем, 100-120 человек). Вот и первый фактор, обуславливающий высокую рентабельность малых автосервисных предприятий.
Не менее важным остаётся и стратегии продвижения собственного бренда на рынок. Компании ООО «СаратовГАЗавтосервис» и ОАО «Покровск-Лада» отводят большое внимание и широко финансируют, как видно из таблицы, собственную рекламную компанию, а также проявляют большую заинтересованность в изучении и анализе как рынка потенциального покупателя, так и конкурентов.
Ещё одной важной составляющей является технический контроль, которому отводится одно из главных позиций в организациях. Выделяют входной технический контроль – или предпродажная подготовка автомобилей, а также и их запасных частей, узлов и агрегатов, и выходной технический контроль – выявление определённых отклонений по ходу и после проведения коммерческого и гарантийного ремонта. Исходя из этого, можно сделать один интересный вывод: высокий технический контроль – это одна из составляющих имиджа и деловой репутации компании, поскольку клиент всегда «тянется» к высокому качеству. К сожалению, многие компании стараются экономить на техническом контроле качества, поскольку он повышает производственную себестоимость автосервисных услуг, что негативно влияет на рентабельность производства.
Бесспорно, огромную роль играют и такие факторы, как затраты на повышение качества фирменного сервиса и обучение персонала. В компании ООО «СаратовГАЗавтосервис» действует программа развития персонала. Иными словами, компания придерживается принципа внутреннего продвижения кадров по карьерной лестнице. Солидное участие организации проявляет и в повышении качества внутри сервисного обслуживания. Так, начиная с 2000 года, предприятие раз в год заказывает для своих сотрудников сферы топ и среднего мнеджмента бизнес-тренинги по повышению их квалификации. Иногда компания даже посылает некоторых сотрудников на учебно-практические стажировки (так, за эти фактически 5 лет многие сотрудники успели побывать в Москве, Самаре, Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге и Ярославле).
Теперь рассмотрим доходные статьи данных организаций (табл. 2)[20].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.