Регулирование численности команды.
Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую – с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Конечно, применяя это правило, необходимо действовать осторожно. Кроме того, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.
Проще всего работать в команде состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.
С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n**(n-1)/2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из 4 членов – только 6.
Если учесть что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команда становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.
Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать всех членов команды. Более того, достижение консенсуса между всеми членами команды затруднительно, поэтому в обсуждении иногда учитывается только мнение ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к целям команды.
Это особенно заметно в командах состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников.
Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.
В противном случае это произойдет стихийно, однако едва ли будет способствовать достижению командных целей, поскольку возникшие группы связывает в первую очередь взаимная симпатия и общность личных интересов, а не интересы дела. Поэтому процессом разделения большой группы на подгруппы, имея ввиду достижения командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.
Четкая постановка целей и задач.
Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.
Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне самой организации. Эти цели должны представлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Более того, вопросы творчества и самоуправления так же вносят существенный вклад в общий процесс постановки задачи и их решения в командах.
Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать так же о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.
В то же время цели должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать поддержку и предохранять от деморализации после неудачи). Цели должны предусматривать возможности развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.
Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно вынуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру. Изменения в организационной стратегии и требованиях заказчика так же могут стать источником неопределенности.
Даже методы работы, используемые командами, подвержены изменениям. Технологические перемены могут радикально изменить средства достижения конечной цели. Все организации изменяются или их меняют. Как говорил греческий философ Гераклит, «все течет», и скорость этого течения заметно увеличилась в конце ХХ столетия.
Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают направление долговременной работы для команды. Подцели помогают разделить цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом подцеди указывают пути осуществления стратегических целей.
Похожая проблема возникает в результате частичного совпадения целей и из определения с детальным планированием деятельности команды и краткосрочных целей, необходимых для гарантированного выполнения задачи команды.
Таким образом, установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями.
Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут в тайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, испытывая нужду в деньгах для выплаты долгов или желая удовлетворить свои карьерные амбиции в организации.
Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными или личными целями. Лидеры и члены команды, преданные идее командной работы, должны быть осведомлены о заботах и индивидуальных целях остальных, не столь заинтересованных ее членов. Вообще для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.
Другими словами, хотя цели команды и являются центральным моментом процесса постановки задач и определения методов работы (то есть технических вопросов), их установление не является чисто техническим делом.
Эффективность команды.
Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успеха команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?
К основным элементам эффективности работы команды относятся:
· удовлетворение личных интересов членов команды;
· успешное взаимодействие в команде;
· решение поставленных перед командой задач.
Эти элементы очень сильно взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а так же от преимуществ коллективной формы выполнения командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице и владельца и менеджера, лишены возможности обмениваться идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда.
Эффективность команды зависит так же от следующего шага – от того, что произойдет, после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).
Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованны в своей организации на столько, что намерены искать другую работу.
Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.
Подводя итог сказанному, можно отметить, что благодаря хорошо организованной работе команды могут быть достигнуты следующие результаты:
· Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели, потому что те, кто являются ответственными за выполнение работы, содействуют их построению.
· Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.
· Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.
· Общение открытое. Приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т.д.
· Решение проблем является более эффективным, так как используется опыт всех членов команды.
· Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность помимо ожиданий.
· Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.
· Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.
· Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за выдающиеся результаты и старание.
· Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и идеи. Это становится заразительным и стимулирует отдельных личностей к повышению эффективности.
· Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.
· Обучение эффективной работе в качестве команды в одной организации является хорошей подготовкой для командной работы с другими организациями. Это является хорошей подготовкой и для продвижения.
Формы управления командой.
Форма управления в команде – одно из важнейших условий эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым членом команды до начала ее функционирования.
Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды.
Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят от того, насколько сбалансированы следующие показатели:
· Специфика сферы деятельности команды;
· Условия поставленной перед командой задачи;
· Уровень сработанности команды;
· Уровень индивидуального профессионализма членов команды;
· Наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;
· Характер межличностных отношений в команде;
· Равнозначность мотивации всех членов команды;
· Численность команды;
· Ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.
Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основных формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд.
1. «Театр одного актера». Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя –лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне. Форма управления обычно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т. д.
2. «Команда согласия». Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды. Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.
3. «Совет». Занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет ядро наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке) команды. Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.
Заключение.
В современных условиях главным ресурсом эффективного хозяйствования является корпус специалистов. Резко возрастает роль личностей, осуществляющих процесс управления. От квалификации, деловой активности, умения взаимодействовать между собой и достигать социально значимого результата зависят судьбы людей и перспективы развития фирмы, учреждения, экономического района.
Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессионализмом, является способность специалиста действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на практике психологический аспект нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.
Собственно наличие команды является одним из признаков высокоэффективных организаций. Специалисты по управлению персоналом заметили, что сотрудники организаций, в которых большие объемы власти, информации, знаний и прав концентрируются в руках высшего звена, постепенно вырабатывают качества, полезные для продвижения вверх по служебной лестнице (навыки манипулирования, «борьбы за место под солнцем», индивидуализм и пр.). Интересно, что подобные личностные особенности сотрудников повышают конфликтный фон в организации и деструктивно влияют на ее развитие. Напротив, работа в команде формирует у сотрудников качества, которые способствуют поступательному росту организации (навыки сотрудничества, взаимной поддержки, увеличения потенциала каждого и пр.). Поэтому формирование навыков работы в команде становится одной из ключевых задач управления в высокоэффективных организациях.
Возможность работать в команде дает каждому человеку серьезную поддержку и перспективы роста как личности. Однако существуют и ложные команды, в работу которых руководитель вкладывает негативный смысл глагола «командовать». Команда – это не группа людей, которой можно командовать. Команда – это группа специалистов, заинтересованных в достижении общего результата. Команда ни в коей мере не подавляет индивидуальность отдельного человека. Наоборот, каждый занимает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям. В команде каждый ее член ощущает себя значимым и незаменимым, а это, как известно, является важнейшим условием удовлетворенности профессиональной деятельностью.
Сегодня жизнь учит человека работать в команде. Многочисленные чрезвычайные ситуации, природные катаклизмы предполагают наличие команд спасателей. Как показывают спортивные соревнования, отсутствие командного духа приводит к поражению в любой игре. Энергия команды позволяет начинающим фирмам вырываться вперед, занимая достойное место на рынке. В государственных образовательных и социальных учреждениях команды администраторов и специалистов различных служб достигают результатов в процессе социализации сотрудников.
Все говорит о том, что работа в команде имеет большие организационные ресурсы как в коммерческой, так и некоммерческой сферах.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Белбин Типы ролей в командах менеджеров. М.: HIPPO. 20003г.
2. Зинкевич-Евстигнеева Команда на рынке: стратегия и методы (рук-во для эффективных команд) М.: Речь. 2003.
3. Зинкевич-Евстигнеева Технология создания команды М.: Речь. 2002.
4. Фопель А. Создание команды. М.: Генезис. 2003.
Страницы: 1, 2, 3
