|
|
Примеров использования системы «шесть сигма» в России пока что единицы. Даже в компании Motorola на нашем рынке ее не внедряет. Глава представительства компании Motorola Борис Борисов заявил, что Motorola применяет стандарт «шесть сигма» на некоторых производствах. В России же у компании нет своих производств помимо санкт-петербургского центра по производству программного обеспечения. Но там – производство совершенно особого характера, где используется другая система контроля за качеством.
И все же такие компании есть. Так, в корпорации General Electric «шесть сигма» в равной степени ориентирована на людей (как персонал, так и партнеров), качество и финансовые результаты. В ЗАО «Инструмен-Рэнд» стремятся к технологическому совершенству. А в отелях сети Sheraton, входящих в корпорацию Sherwood Hotels&Resorts Inc., система направлена в первую очередь на клиента.
В корпорации General Electric «шесть сигма» применяется с 1996 года. В 2000 году по этой системе было реализовано более 2000 проектов. С внедрением «шесть сигма» в General Electric связывают то, что в 2000 году норма прибыли достигла рекордной отметки -18,9%(см. диаграмму ниже). И это единственная в мире корпорация, где система «шесть сигма» имеет статус корпоративной культуры.
Эффективность внедрения системы «шесть сигма» в General Electriс[12].
Примеры использования системы «шесть сигма».
На первый взгляд эта система выглядит набором сложных и непонятных операций, однако, на самом деле она представляет собой комплекс последовательных, логичных и эффективных действий. Об этом говорит, например, опыт американской страховой компании Cola.
Работа с ИТ-провайдером, приобретающим полис на страхование технологических сбоев и связанной с ними ответственности, в США начинается с подготовки письма о соглашении. После этого у страховщика есть 12 недель на подготовку контракта.
Однако за эти 12 недель могут произойти серьезные перемены. Поэтому страховая компания Computer Outage Liability Assurance (COLA), была недовольна такой длительной процедурой подготовки полисов. К тому же в период между подписанием письма о согласии и завершении работы над полисов нередко возникали юридические споры, в результате чего издержки COLA на юристов составляли $2-3 млн. в месяц. Потому они поставили перед компанией задачу: сократить этот срок подписания до полутора недель. Но как это сделать? Эта компания пошла по пути «шесть сигма». На первом этапе определения требований к проекту механизм подготовки полисов разложили на составляющие, выделив факторы, влияющие на эффективность процесса. Со слов клиентов выяснилось, что их интересует не только быстрая подготовка полисов, но и простота и понятность документа.
На момент перехода к фазе «измеряй»(measure) у команды COLA уже были данные о полном времени цикла подготовки полисов.
Следующая фаза «анализируй»(analyze). Проведенные измерения позволили узнать, на что уходит больше всего времени. Но команда COLA на этом не остановилась: консультанты предложили измерить не только время, но и ценность различных операций. Оказалось, что из 45 основных этапов процесса четыре относились к увеличивающим ценность (8,9%), два - к способствующим ее увеличению (4,4%), а остальные 39 этапов, или 89,7% всех задач, не увеличивали ценности. ДЛ лучшего понимания процесса к трем категориям анализа ценности команда добавила два аспекта анализа времени: время работы (потраченное на обработку продукта или услуги на их путик клиенту) и время ожидания (которое продукт или услуга «ждут», пока что-то будет сделано). Здесь аналитиков ждало поразительное открытие: они обнаружили, что из 10,4 недель только 8 дней составляли реальное время работы. То есть лишь 15,4% всего процесса подготовки полисов уходило на работу, связанную с увеличением ценности.
Предстояло понять, как урезать потери времени, довести процесс подготовки полисов до планируемых полутора недель и при этом сохранить контроль над эффективностью.
«Улучшай»(improve). В самом деле, контракт на оказание услуг страхования состоял в среднем из 30 страниц, причем никто особо не заботился о том, чтобы документ был понятен клиенту. Объем полиса предстояло кардинально уменьшить.
После этого команда обсудила следующие принципы проектирования нового процесса: ограничение и/или исключение отдельных этапов рассмотрения полисов; создание стандартизированных элементов контракта, которые будут использоваться как «строительные блоки» при подготовке полисов; включение некоторых уже принятых решений в письмо о согласии, чтобы увеличить весомость в глазах клиента; исключение из процесса времени ожидания; назначение координатора по каждому контракту с возложением на него ответственности за подготовку документа.
Приступив к разработке цепочки операций нового процесса, команда COLA разделилась на две подгруппы. Первая приступила к созданию карты процесса (каким он должен быть в идеале), а другая провела мозговой штурм, чтобы найти способы сократить затраты времени. Итогом стало несколько инноваций. Контракты на выдачу полисов будут сокращены до 8 страниц. Тексты для рассмотрения клиентам по электронной почте. Число этапов удалось сократить с 45 до 16. Под конец был подготовлен проект бюджета для внедрения нового процесса.
Внедрение нового процесса. Сначала был запущен пилотный вариант проекта. Это позволило обнаружить несколько препятствий – например, пришлось звонить в офисы клиентов и спрашивать их электронные адреса.
Внедрение нового процесса в полном объеме. Тем не менее, при развертывании нового процесса в рамках всей компании встречались и некоторые затруднения. Так, не все продавцы страховых полисов были готовы выполнять дополнительную работу, связанную с подготовкой писем о согласии в новом процессе. Клиенты тоже не так быстро, как предполагалось, прорабатывали документы. Постепенно команда COLA включила в процесс «назначение времени для рассмотрения документов»; в назначенное время координаторы по подготовке полисов «проходят» через весь полис с клиентами (обычно по телефону).
Благодаря этому COLA смогла занять лидирующую позицию в своем сегменте рынка.
Думаю, этот пример достаточно ярко продемонстрировал нам рациональность и эффективность внедрения системы «шесть сигма».
Причины слабого развития системы «шесть сигма» в России.
Сама предпринимательская деятельность вызвана определенными причинами, первой из которых я назову получение прибыли, а следующая по значению - удовлетворение прочих интересов владельцев, наемных менеджеров, сотрудников и других заинтересованных лиц Применение «шесть сигма», да и само появление этой системы, связано с первой причиной: японские производители качеством своей электроники ставили Motorola в невыгодное положение. «Шесть сигма» - это ответ на действия конкурентов или на рыночный уровень качества, недостижимый с помощью одного лишь выходного контроля продукции. Но в России есть более простые способы повысить конкурентоспособность компании, нежели статистический анализ и внедрение процедур качества. Кроме того, клиент (за редкими исключениями) не требует пока качества уровня «шесть сигма» и уж тем более не готов платить премию к текущей рыночной цене за подобное качество. Но это не значит, что система «шесть сигма» не нужна в России. Просто эта система появилась в другой среде, где прочие конкурентные преимущества уже были использованы. В России пока не исчерпаны другие резервы повышения эффективности работы предприятия.
Одна из проблем внедрения в России систем качества высокого уровня типа «шесть сигма» - это проблема системная. Это нужно для того, чтобы быть конкурентоспособным на рынке. Но, по оценкам специалистов, рынка в России в его классическом виде сейчас не более 20%. Все остальное - зоны, где главным конкурентным преимуществом обладает государство и административный ресурс.
В России все еще довлеет наследие старой системы, когда работники работали не с рынком, а с определенными покупателями в рамках плановой системы, в которой не было нужды внедрять систему качества. Хотя на предприятиях оборонной промышленности система военной приемки была, и требования к качеству были весьма жесткими. Денег в те годы не считали, уровень выхода годных изделий никого особенно не волновал. О себестоимости продукции тоже мало кто задумывался.
Из-за всего этого предприятия вели совершенно другую жизнь. Но прежняя психология осталась и до сих пор. Сейчас существуют три тесно связанные проблемы: выход на рынок (внешняя проблема), экономика производства (внутренняя проблема), и качество продукции. Для повышения стандартов качества начали внедрять системы ISO (международная организация стандартизации). Но сертификация по ISO местами шла формально: предприятиям вроде как нужно иметь некий «лейбл», а что стоит за этим «лейблом» и как эти системы должны работать, оставалось за кадром. Поэтому если говорить о внедрении системы «шесть сигма» в России, то это не просто преодолеть все эти три проблемы. Западные корпорации, внедрившие эту систему, шли к этому долго.
Но если российская компания хочет достичь лучших мировых показателей по качеству продукции или услуг, по эффективности работы сотрудников, то внедрение методологии «шесть сигма» будет полностью оправдано. Что касается российских компаний в целом, то, возможно, потом, когда требования рынка заставят производителей товаров и услуг радикально улучшать качество товаров и уровень обслуживания, «шесть сигма» будет востребована и в России.
Заключение.
Решение любой крупной проблемы невозможно без эффективного управления, которое предполагает сосредоточение всего внимания и сил на основном направлении. Весь опыт и потенциал науки, техники, промышленности, вес знания и умения работающего населения следует направить на решение самой неотложной проблемы – повышение качества, удовлетворяющего потребителей, и соответственно создание конкурентоспособной продукции и услуг. «Есть реальная опасность, что если этого не сделать ныне, то завтра мы будем иметь крайне негативные, может быть, необратимые последствия для нашей страны и всего народа»[13]. В современных условиях в первую очередь это зависит от существенного совершенствования управления качеством, которое неразрывно связано в конечном итоге с повышением эффективности всего производства.
Улучшение системы качества является объективной необходимостью в условиях рыночной экономики. Если это требование рыночных отношений в условиях рыночной отношений оставить без внимания, то возникнет опасность наступления негативных последствий для всех наших предприятий, экономики и материального благополучия каждого человека.
Внедрять международные стандарты ИСО серии 9000 заставляет жизнь, выгодные сделки могут быть заключены лишь в случае, если заказчики и потребители могут убедиться в наличии на предприятии отвечающей международным стандартам системы качества, что воспринимается как способность предприятия стабильно функционировать на рынке и реализовывать свою продукцию.
[1] «Экономические и правовые реформы в РФ. Проблемы и перспективы», сборник научных работ, Москва, 2000 г., стр. 152.
[2] О. Волков, В. Скляренко «Экономика предприятия», курс лекций. М: ИНФРА-М, 2002., стр. 128
[3] А.Е. Карлик, М.Л. Шухгальтер «экономика предприятия», М: ИНФРА-М, 2001.
[4] А.Е. Карлик, М.Л. Шухгальтер «Экономика предприятия», М:ИНФРА-М, 2001
[5] «Экономические и правовые реформы», М: ИМПЭ, 2000.
[6] Экономика фирмы: Учеб. Пособие./Под ред. О. И. Волкова – М: ИНФРА-М, 2001
[7] Международные стандарты по качеству МС ИСО серии 9000.
[8] В.К. Скляренко «Экономика предприятия», М: ИНФРА-М, 2002.
[9] М. Шухгальтер «Экономика фирмы», М: ИНФРА-М, 2002, стр. 229
[10] «Секрет Фирмы», декабрь 2001, «Борьба за качество не по-нашему», Т. Кублицкая.
[11] Ю.Адлер, В. Шпер, «Шесть сигма: еще одна дорога, ведущая к храму».
[12] Т. Кублицкая, «Секрет фирмы», стр. 38
[13] «Экономические и правовые реформы», М: ИМПЭ, 2000, сборник научных трудов.
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.