Проектно-целевые группы не обязаны    согласовывать свои действия с другими подразделениями фирмы, они имеют собственные системы мотивации для разработки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управлению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений. Обычно первоначально создаются небольшие группы в составе 10-15 человек (например, у фирм «Сони», «Мацусита»), а затем они могут преобразовываться в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе 400 человек, объединяющие  все основные этапы научно-производственного процесса. Например, у фирмы «ИБМ» насчитывается 11 подразделений, которые сами выбирают стратегию производства и маркетинга, без согласования с высшим руководством. Наряду с ними у «ИБМ» создаются временные технические и проектные группы по разработке новой продукции.

5.     Центры развития – это также новая форма   организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом: предполагается, что зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависят непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.

6.     В новой системе управления нововведениями отделы НИОКР в производственных отделениях стали играть более важную роль, чем раньше. Они осуществляют не только поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они более заинтересованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом  между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствует также увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.

7.     Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». В середине 1980-х годов в США из 509 компаний, специализировавшихся на «рисковых капиталовложениях», 44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.

8.     Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются на ускорение внедрения новой продукции в серийное производство. Например, в компании «Дженерал электрик» за счет централизованных фондов финансируются исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всей фирмы. Из этих средств создаются впоследствии фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или в венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизованные фонды способствуют увязке инновационных проектов и общей стратегии фирмы.

9.     Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.

10. Консультационные  или аналитические группы создаются в крупных компаниях (например, «Мицусибиси») в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях  в рамках специальных проектов. Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научно-производственной деятельности фирмы.

5.Инновационный менеджмент в компании «3М»

5.1.История создания компании «3М»

1902 год – образование компании «3М» (Minnesota Mining and Manufacturing),  начавшей производить наждачную бумагу.

30-е гг.  – внедрение прозрачных клейких лент, клеящихся материалов и светоотражающих пленок марки Scotch (совокупный объем продаж компании  достиг $10 млн.).

40-е гг. – внедрение первой магнитной ленты для звукозаписи (совокупный объем продаж компании  - $100 млн.).

50-е гг. – CBS,  крупнейшая телекомпания США, стала первым коммерческим потребителем видеоленты «3М» (совокупный объем продаж компании  - $500 млн.).

60-е гг. – Нил Армстронг высадился на Луну, на подошвах его ботинок – покрытие марки Fluorel  компании «3М» (совокупный объем продаж компании  - $1 млрд.).

70-е гг. – появление виниловых  маркирующих пленок и термоплавких клейких катриджей «3М» (совокупный объем продаж компании  - $5млрд.).

80-е гг. -  на рынке появляется бумага для заметок Post it (совокупный объем продаж компании  - $10 млрд.).

90-е гг. – созданы отделения «3М» в Чехии, Словакии и Венгрии, образована компания «3М-Россия».

В настоящее время «3М» представлена на рынках более 200 стран. Головной офис находится в Сент-Поле (США). Количество работающих – 70550 человек. Количество товарных позиций – около 60 тыс. Общая сумма дохода - $15,7 млрд. Акции «3М» входят в тридцатку акций, на основании которой определяется индекс Доу-Джонс.

5.2. Инновационная стратегия роста

Компания могла бы направить усилия на улучшение качества продукции в какой-либо одной области бизнеса на 1000%, но это не соответствовало бы концепции безукоризненного качества. Более правильным считается поднятие общего уровня качества в каждой отдельно взятой области хотя бы на 1%.

Каждый год по крайней мере 30% общего объема продаж приходится на продукцию, с момента разработки которой прошло не более четырех лет, и доля товаров-новичков растет. Это означает, что жизненный цикл товаров все время сокращается. С другой стороны, за этот сокращающийся жизненный цикл нужно продать как можно больше единиц товара, чтобы обеспечить вложения в разработку нового поколения товаров. Получается эффект технологической пирамиды: если новый товар, на который «3М» сегодня затратила миллионы долларов, не будет продаваться достаточно интенсивно, пирамида рухнет. Все увеличивающиеся вложения в новые товары с довольно коротким жизненным циклом – большой риск, но эту проблему компания решает путем оптимизации стратегии.

Во-первых, в ассортименте фирмы есть продукция, чей жизненный цикл сокращается не так уж быстро, - медицина, фармакология, безопасность движения. Сохранение баланса между товарами, живущими недолго, и долгожителями – сильная черта компании. Поэтому пирамида сразу никогда не обрушится.

Во-вторых, главное в стратегии – не конкретные товары, а технологические платформы. Сейчас у «3М» около 60 тыс. товарных позиций, сотни товарных платформ и всего 30 технологических платформ. Товары уходят и приходят, а платформы остаются. Например, в Сингапуре был построен завод, который стоил $250 млн., для производства гибких микросхем на пленочной основе. При этом сразу учитывался вариант, что товар окажется невостребованным. Поэтому инвестиции вкладывались так,  чтобы всегда была возможность быстро перейти на новый товар или даже новую товарную (но не технологическую!) платформу.

В 1999г. расходы «3М» на НИОКР составили свыше $1 млрд. (это более чем в два раза больше, чем у конкурентов) и продолжают увеличиваться. Многие именно этим склонны объяснить, что сейчас у компании свыше 600 патентов. Но ведь нужно организовывать непрерывный поток изобретений и их внедрения. На практике это выглядит так.

Первое – неудачу изобретателей нельзя оценивать как крах, потому что тогда люди попросту прекратят поиски чего-то нового. Второе -  правило 15% . Именно такую долю рабочего времени могут тратить на собственные исследования и разработки все сотрудники компании,  хотя, может быть,  только из 100 разработок имеет шансы на успех. Компания даже предоставляет сотрудникам гранты из специального фонда на подобные проекты.

Сначала поддерживаются все идеи сотрудников, а когда стоимость исследований возрастает, приходит пора оценивать их перспективы. Делают это эксперты из других отделов, так как они не относятся к идее как к своему детищу и лучше изобретателя видят недостатки и маркетинговые перспективы. Они не могут  с уверенностью утверждать, что идея удачна, но довольно точно могут определить, что она неудачна. Так отсеивается около 20% идей. Над остальными продолжают работать, объем инвестиций возрастает, а цикл повторяется. Как правило, хорошая идея редко сразу начинает приносить прибыль – ее еще нужно довести до ума, но этим занимаются уже другие специалисты. Этот процесс с самого начала ориентирован на то, чтобы адаптировать рожденные в лаборатории изобретения для нужд максимального числа рынков, отраслей и потребителей.

Другим источником идей являются исследования нужд потребителей. Подразделение общается с заказчиками, и в сотрудничестве с ними часто рождаются новые идеи. Теперь уже трудно сказать, кого первого посетила мысль оклеивать автобус пленкой, прозрачной изнутри, а с внешней стороны заполненной рекламой. Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и «3М». Компании осталось только изобрести такую пленку. И она ее изобрела.

В зависимости от успеха новшества меняется и статус подразделения, его непосредственного руководителя и подчиненных. Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Однако, если ими выдвинута перспективная идея, то под них формируется группа по созданию и реализации пробной партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, «инженер-новатор» получает статус «инженера по продукту». Когда объем реализации достигает $1 млн. в год, новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема продаж  в $5 млн. вновь происходит преобразование – руководитель становится «управляющим по продукту». Как правило, если объемы продаж продукта превышают $250 млн., инициируется деление подразделения.

Сейчас в составе «3М» 40 подобных дивизионов. Их руководители имеют полную свободу действий в принятии финансовых и управленческих решений. Дивизионы могут сами определять направления исследований, объем инвестиций в оборудование, количество занятых, размер оплаты труда, находить поставщиков и покупателей и даже строить новые производства. При этом важно, что технологиями владеет компания в целом: это позволяет передавать их из одного дивизиона в другой.

6.Заключение

В результате инновационной деятельности рождаются новые идеи, новые и усовершенствованные продукты, новые или усовершенствованные технологические процессы, появляются новые формы организации и управления различными сферами экономики и ее структурами.

    Инновационная деятельность является мощным рычагом, который помогает преодолеть спад, обеспечить структурную перестройку и насытить рынок разнообразной конкурентоспособной продукцией.

Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и вовремя отреагировать на них. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного типа, то есть обладать определенным инновационным потенциалом. В условиях рыночной экономики характерны тенденции ускорения развития, уплотнения времени, увеличения количества и разнообразия изменений, характеризующих условия функционирования фирмы. Управление должно поспевать за изменениями, реально происходящими в действительности. И фактором такого соответствия управления тем изменениям, которые происходят в экономической жизни, науке и технике, является инновационный потенциал управления, который формируется в работе с персоналом, подготовке менеджеров, организации управления, ориентированной на динамику.

7.  Список использованной литературы

1. Экономический еженедельник издательского дома «Коммерсантъ» №7 [311] 21 февраля 2001 г. «Деньги». Статья А. Царькова «Инновации за счет порядка»;

2.«Менеджмент». И.Н. Герчикова. Учебник, третье издание, переработанное и дополненное. Издательство «ЮНИТИ», Москва, 2000;

3.«Инновационная деятельность в промышленности» - М.В. Грачева: Москва, 1994;

4.«Менеджмент организации» - учебное пособие под редакцией З.П. Румянцевой, Москва – ИНФРА-М, 1995;

5.«Инновационный менеджмент». Под редакцией С.Д. Ильенковой. Москва, «Банки и биржи», изд. объединение «ЮНИТИ», 1997

Страницы: 1, 2, 3, 4