Для успешного реинжиниринга необходимы уверенность руководства компании в его необходимости; твёрдое и умелое управление реинжинирингом бизнес-прцесса; понимание коллективом компании, почему проект приведён в действие и как будут достигнуты его стратегические цели; собственный бюджет на проведение реинжиниринга бизнес-процессов; концентрация сил и средств на достижение наиболее приоритетных, но реальных целей; получение конкретных положительных результатов; технологическая поддержка проекта реинжиниринга бизнес-процессов; отсутствие внешнего управляющего воздействия на ход реинжиниринга бизнес-процессов; готовность компании пойти на риск.
Реинжиниринг в мире раньше других начал применяться в таких областях бизнеса, как страхование , телекоммуникации и энергетика , химия, электроника, вычислительная техника, производство товаров широкого потребления. С 1994 года началось широкое внедрение реинжиниринга в банки и правительственные учреждения.
Комплексное моделирование деятельности компании на основе использования новых информационных технологий является одним из условий успешного проведения реинжиниринга бизнес-прцессов.
Задачей реинжиниринга бизнес-процессов является попытка найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса с использованием новых технических достижений для лучшего обслуживания
Клиентов. Задача усовершенствования бизнеса - долговременная поддержка либо существующих, либо перепроектированных процессов.
Перепроектирование бизнес-прцессов становится возможным благодаря применению новых способов, методов и приёмов управления компанией, в частности, благодаря использованию новых информационных технологий.
Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на использование новых информационных технологий для достижения совершенно новых целей.
Рассмотрим типовые способы и приемы, применяемые при перепроектировании бизнес-процессов. Горизонтальное сжатие процесса означает объединение нескольких рабочих процедур (задач-операций) в одну работу. При этом компания избавляется от «сборочного конвейера», когда отдельные процедуры производственного процесса распределяются по отдельным рабочим местам, а исполнители подчиняются различным подразделениям компании. Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником, или командой в несколько человек, что позволяет ускорить его на порядок. Достоинствами данного варианта являются:
- уменьшение числа ошибок и сокращение числа работников, занятых устранением последствий этих ошибок;
- улучшение управляемости производства за счет уменьшения числа людей и четко распределенной ответственности между ними.
Вертикальное сжатие процессов - предоставление исполнителям права принимать самостоятельные решения. При традиционной организации работ в компании для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). БПР расширяет полномочия и повышает роль каждого из сотрудников в работе компании, что приводит к уменьшению времени задержек, снижению стоимости продукции и услуг, ускорению реакции на запросы клиентов и т.д.
Выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке, использование, наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их проведение, что приводит к сокращению времени и затрат. Характерным примером здесь является метод одновременной инженерии, использованный в конце 80-х лет фирмой Коdас, который предусматривает при разработке и проектировании новых изделий последовательно-параллельный подход на основе компьютерной технологии САD/САМ и интегрированной БД. Идея метода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделий непосредственно на экране ЭВМ, а также использовании БД, хранящей текущее состояние проекта. Ежедневно в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами проектировщиков, после чего эта результаты инспектировались самими проектировщиками на предмет обнаружения взаимных несоответствий или ошибок. Обнаруженные дефекты исправлялись немедленно в отличие от традиционной технологии, где «работу над ошибками» можно было сделать через недели и месяцы, когда параллельно разработанные части изделия могли быть собраны вместе. Срок выпуска изделий был сокращен почти вдвое, а стоимость снизилась на 25% -за счет того, что новый процесс позволил моделировать сборку изделия до его изготовления и выбирать те конструкции, которые дешевле и проще в производстве.
Исполнение процессов «различных вариантах - процесс начинается с проверочной процедуры, цель которой: определить, какой вариант его реализации наиболее подходит в заданной производственной ситуации. В простых случаях обработку запросов выполняет ЭС, обеспечивающая принятие решений и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям, в сложных случаях - сотрудник приглашает- экспертов. Таким образом, новые процессы по сравнению с традиционным стали более ясными и простыми, поскольку каждый вариант ориентировав только на одну, соответствующую ему, ситуацию.
Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно -
БПР распределяет работу между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Специалисты, работающие в компании, обычно группируются в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел га т.д., силами которых выполняются соответствующие работы. Однако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточительным, поскольку специалисты отделов вынуждены по многим вопросам обращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнению» заказа ищи заявки клиента. После проведения БПР специалисты получают воз-можость работать более самостоятельно и инициативно, решая все возникающее вопросы в основном своими силами.
Уменьшение числа проверок: На практике стоимость проверок часто превосходит стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок. БПР предлагает вместо проверки каждого из выполняемых заданий укрупнение этих заданий и осуществление проверок и управляющих воздействий в случае необходимости, что сокращает время и стоимость проверок.
Минимизация числа согласований - БПР минимизирует число согласований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого стирания граней между функциональными подразделениями.
«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта, - если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» менеджер:
- ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был ответственным за весь процесс;
- отвечает на вопросы заказчика (клиента) и решает его проблемы;
- имеет доступ ко всем ИС, используемым в процессе, и ко всем исполнителям.
Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, - применение современных информационных технологий дает возможность компании действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централизованных данных. Например, продавцы товаров и услуг в регионах через мобильные средства связи имеют постоянный доступ к БД в штаб-квартире компании; получают информацию о ценах, спецификации товаров и т.п.; используют ее при составлении контрактов, в результате, во-первых, отпадает надобность в бюрократических региональных структурах, во-вторых, повышаются оперативность и качество обслуживания заказчиков (клиентов). Наличие централизованной БД не препятствует автономной работе подразделений компании и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата.
Последствия реинжиниринга бизнес-процессов
Представим компанию после проведения БПР в виде замкнутой бизнес системы, изображенной на рис.1. Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия: блок «Бизнес-процесс» определяет содержание блока «Работы и структуры», связанного с блоком «Системы управления и оценок», который, в свою очередь, определяет работу блока «Убеждения и ценности», влияющего на блок «Бизнес-процесс».
Рис. 1. Схема компании с точки зрения процесса БПР
Суть этого взаимодействия представляется очевидной: «Бизнес-процесс» определяет способ, которым делается та или иная работа в компании; «Работы и структуры» характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (напомним, что в традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). «Системы управления и оценок» определяют, как оценивается эффективность работы и как она оплачивается; а «Убеждения и ценности» способствуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегулированы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представлять единое целое. Рассмотрим последствия БПР в контексте этих четырех аспектов.
Переход от функциональных подразделений к командам процессов:
БПР объединяет людей в группы, которые выполняют совместно законченную часть работы - процесс. Выделяют три типа команд по следующим признакам:
- команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время;
- «виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодической и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставленной цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом нескольких «виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;
- команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми ИС и ЭС.
Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой -
Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий. В результате БПР устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями компании; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не начальства, что характерно для традиционной компании. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.
Изменяются требования к работникам: БПР стимулирует переход сотрудников компании от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений в рамках их возрастающей компетенции.
Изменяются требования к уровню подготовки работников: БПР
стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников компании к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны понимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся ответственными за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им всестороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении компании происходят постоянные изменения).
Изменяются оценка эффективности и оплата труда: БПР стимулирует переход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда, в новой компании эффективность работы сотрудников (команд) соизмерима, поскольку они выполняют законченную работу, а не ее отдельные части, как это имеет место в традиционной компании. Оплата производится
не за отработанные часы, а в соответствии с полученным результатом (не по числу и объему отчетов о проделанной работе, а по выгоде, полученной от ее выполнения).
Изменяется критерий продвижения в должности: если в традиционной компании наградой за эффективность работы (или исполнительность, лояльность к начальству и т.п.) служит продвижение по службе, то в новой компании продвижение происходит лишь при наличии у сотрудника бесспорных способностей успешно работать на новом месте. Проще говоря, БПР стимулирует переход от внешней эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме и реализует новый принцип: «Платим за эффективность, продвигаем по способности».
Изменяется цель исполнителя: БПР поощряет переход от удовлетворения потребностей (выполнения указаний и приказов) начальника к удовлетворению потребностей клиента; чтобы исполнители поверили в это, необходимо подтверждение этого тезиса практикой работы компании - например, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлетворения ими запросов клиентов, а не от решений начальства.
Изменяются функции менеджеров: образно говоря, они перестают быть контролирующими и становятся тренерскими, поскольку после проведения БПР каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управляющие (контролирующие, корректирующие и т.п.) воздействия менеджеров «сверху» ей не нужны. Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами, то есть выполняют функции тренера. При этом характерное для традиционной компании убеждение, что хороший исполнитель обязательно будет хорошим менеджером, может быть ошибочным, поскольку это разные виды деятельности (как, например, не любой, даже выдающийся спортсмен, может стать хорошим тренером).
Изменяется организационная структура компании: БПР преобразует ее от иерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из причин чего является сокращение общего числа менеджеров.
Изменяются административные функции: от секретарских к лидирующим, когда администрация компании исполняет роль лидера, способствующего словом и делом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей; обеспечивающего мотивацию членов команд и заинтересованность в результатах труда.
Реинжиниринг позволяет достичь радикального улучшения деятельности банка, так как он направлен на обновление бизнес-процессов и в этой связи является важнейшим инструментом антикризисного управления. Применение реинжиниринга результативно в сфере банковского бизнеса. Его огромное значение для развития банковского бизнеса предопределено тем, что реинжиниринг ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достижений науки и техники, на разностороннее использование человеческого фактора, его бесконечного потенциала.
Высокая динамичность современной экономики не оставляет иного пути, кроме смены базовых принципов кредитных институтов и перехода ориентации на функции в управлении к ориентации на процессы. Из всех концепций менеджмента, ориентирующихся на процессы, наиболее эффективным является реинжиниринг бизнес-прцессов. Реинжиниринг бизнес-процессов даёт новые конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции коммерческого банка на изменение коньюктуры.
Применение принципов реинжиниринга позволит эффектно перестроить процесс организации труда. Среди них наиболее важны следующие принципы:
· Объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;
· Расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;
· Многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.
Концепция реинжиниринга выделяет следующие основные цели управления:
· Максимизацию прибыли банка;
· Обеспечение его ликвидности как гарантии надёжности банка;
· Соблюдение интересов вкладчиков и кредиторов;
· Удовлетворение потребностей клиентов в объёме, структуре и качестве оказываемых услуг, обуславливающее длительность и устойчивость деловых связей;
· Сочетание решения производственных и социальных проблем коллектива банка;
· Создание эффективной системы подготовки специалистов, позволяющей наиболее полно реализовать потенциал сотрудников.
В результате реализации проекта по реинжинирингу банковских бизнес-процессов методы организации работы в банке существенно изменится, поэтому особое значение приобретает управление процессом изменений. Для российских менеджеров банковского бизнеса новое видение управленческих проблем имеет особое значение, а их изучение и использование в практике управления черизвычайно важно не только по причине высокого уровня нестабильности внешней среды бизнеса в России, но и для формирования эффективной, безопасной и устойчивой банковской системы, что способствовало бы оживлению деловой активности в реальном секторе российской экономики.
В завершение хотелось бы отметить, что банки, которые не осуществляют инвестиций в изменения, ставят под угрозу свою способность к выживанию на рынке. Но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами. Постоянное совершенствование системы управления банковскими процессами – одно из главных слагаемых высокоэффективной работы кредитной организации и банковской системы в целом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Э.М. Димов, О.Н. Маслов, С.К. Швайкин. Имитационное моделирование, реинжиниринг и управление в компании сотовой связи. Москва. «Радио и связь». 2001
2. Быкова А. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе. Экономические стратегии. 2000.
3. Белик Е.В. Реинжиниринг в банковском бизнесе России. Бухгалтерия и банки. 2001.
Страницы: 1, 2
