·        комплекс социально - демографических (возраст, образование, социальное положение);

·        производственных (выполнение норм выработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу);

·        профессионально - квалификационных (стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации),

·        моральных (отношение к труду);

·        семейно - бытовых (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия);

Окончательное решение о назначении кандидата  принимается лишь после прохождения им всех этапов практической проверки.

3.4 Введение  вновь принятых работников в курс дела

Введение должно проводиться в первые дни работы. Оно имеет целью детальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своим начальниками, подчиненными и сотрудниками, с организацией процесса производства (рабочее время, оплата труда и т. п.), со структурой организации, с деятельностью общественных организаций и т. п. Знание всей этой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение. Появляется возможность устранения причин отрицательного отношения к выполняемой работе из-за некачественной исходной информации.

В последнее время становиться весьма распространенным вручение вновь принятым специальной памятки, в которой содержится вся необходимая для введения в курс дела информация.

3.5 Организация работы по адаптации персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

1.     первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

2.     вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организации.

3.6 Обучение персонала.

         В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.

         Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

         В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

         Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

         Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

·        метод усложняющихся заданий;

·        смена рабочего места (ротация);

·        направленное приобретение опыта;

·        производственный инструктаж;

·        использование работников в качестве ассистентов;

·        метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;

         Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

         Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

·        чтение лекций;

·        проведение деловых игр;

·        разбор конкретных производственных ситуаций;

·        проведение конференций и семинаров;

·        формирование групп по обмену опытом;

·        создание кружков качества.

         Расходы на персонал являются основой для разработки производственных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

·        отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

·        внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

·        изменение законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

         При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:

·        основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;

·        расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

·        расходы связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретение спецодежды.

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), и многих других.

4.ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

Постановка целей компании позволяет:

• повлиять на будущее компании (ставя цели, описывается желаемое будущее, достигая целей, можно повлиять на будущее);
• «измерить» и развить успех компании (измерить успех компании и оценить конечный результат можно только посредством постановки целей);
• направить ресурсы компании на использование благоприятных возможностей (любая компания ограничена в ресурсах, поставив цели, можно перераспределить ресурсы компании).

Постановка целей сотрудникам компании позволяет:

• сделать свою работу более осмысленной (направляет на достижение конкретных результатов);
• определить рациональные критерии для оценки своей работы;
• определить критерий важности той или иной предстоящей работы.

4.1 Механизм мотивации высокоэффективного труда в рамках целевого управления современной организации.

Одной из самых существенных методологических ошибок в тео­рии мотивации труда является "отделение" оценочного механизма от той управленческой среды, где он должен функционировать как составная часть деятельности организации.

Как известно, сущность управления любой организацией как социальным объектом заключается в осуществлении следующих процессов -функций: планирования начиная с установления общих це­лей, их декомпозиции и доведения через плановые задания до каж­дого исполнителя; организации труда работающих, т. е. обеспечения взаимодействия всех элементов и звеньев при достижении общих це­лей; мотивации как главного средства достижения целей в социаль­ной среде, где работник выступает в качестве главной производи­тельной силы; контроля, необходимого для того, чтобы убедиться в правильности или уровне достижения целей каждым в отдельности элементом социального объекта и их совокупностью.

Правово-регламентным обеспечением управления организацией является два типа документов: уставные и функциональные. К пер­вым относятся устав организации, определяющий конечные цели, задачи и другие основополагающие моменты ее деятельности; по­ложения о структурных подразделениях организации; должностные инструкции и др.

К функциональным регламентным документам относятся коллек­тивный договор, все виды стандартов, положения о поощрениях, положения о контроле и т. д.

Набор функций и комплекс регламентных документов, обеспечи­вающих их выполнение, составляют сущность механизма управле­ния организацией, осуществляемого людьми и получающего резуль­таты посредством людей. После того, как определены конкретные цели организации, а также решены вопросы ее внешних связей, за­пускается механизм управления людьми, от мотивационных воз­можностей которого зависит уровень достижения установленных целей. Вот почему по своей сути этот механизм должен быть мотивационным, побуждающим работников выполнять свои функции наилучшим образом.

Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда инди­видов и коллективов, составляющая ядро мотивации трудовой дея­тельности работников, обеспечивающей заинтересованное достиже­ние целей, стоящих перед индивидами и коллективами подразделе­ний. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально ин­терпретированы в задании, остаются декларированными, т. е. не­осуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

4.2 Стратегия самоорганизации персонала в рамках целевого управления предприятием

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5