4. Общая характеристика функционирующего подразделения, где проходила практика.
Практика была пройдена в планово-экономическом отделе под руководсвом главного экономиста предпрятия. Планово-экономический отдел относится к наиболее важным подразделениям предприятия.
Текущий повседневный анализ хода выполнения плана ведется каждым руководителем пункта, участка, цеха путем сопоставления объема работ на каждый день с дневным заданием и обьемами за предыдущие дни с начала месяца.
По данным о выполненых обьемах работ, поступающими в контору осуществдяется контроль за выполнением плана. Для этого плановые отдел обобщает сведения и предоставляет на рассмотрение руководству леспромхоза.
Для повседневного контноля за ходом выполнения плана ведутся графики по основным показателям работы лесопунктов.
Результаты анализа обсуждаются на производственном совещании.
К задачам планового отдела отдела относятся:
· выявление от клонений от плана выпуска продукции по общему отделу и по отдельным видам продукции ;
· рассмотрение работы лесопунктов, мастерских участков и цехов по выполнению плана выпуска продукции;
· выявление факторов, повлиявших на выполнение плана, и изучение их;
· изучение выполнения выпуска продукции по ее структуре;
· определение плана выпуска продукции по сравнению с прошлым отчетным периодом;
· динамика выполнения плана продукции с начала года;
· перспективы выполнения годового плана выпуска продукции.
5. Анализ по принятым решениям (что предпринималось);
За последнее время в леспромхозе было принято несколько достаточно значимых решений.
Во-первых, был открыт цех по производству бруса цилиндрованного. Перед принятие решения быс сдела прогноз, который показал, что цех должен оказаться рентабельным. Были выявлены предполагаемые клиенты. В практике их оказалось достаточно много, и не только российских. Сейчас леспромхоз находится в достаточно сложном положении. И это решение оказалось как нельзя кстати.
Во-вторых, объекты социально-культурной сферы были переданы в муниципальный баланс. Это позволило освободить большое количество средств, и использовать их на нужды предприятия.
С моей точки зрения, для предприятия, у которого долг около 12 миллиардов рублей этого не достаточно чтобы вывести предприятие из кризиса. На месте руководства можно было бы сделать большее, например:
· выявить поразделения которые висят мертвым грузом, и избавиться от них;
· в леспромхозе отсутствует отдел маркетинга — отсюда плохо развита реклама продукции, не достаточно широк круг клиентов, не выявлены потребности в ассортименте;
· мало внимание уделяется важнейшему компонеету рыночной экономики — качеству; отсюда малоконкурентный товар;
· практически нет никаких социальных приемов, вызывающих заинтересовыванность рабочих в труде и т.д..
7. Анализ организации труда руководителя (техоснащенность, система организации технологии).
В более качественном труде руководителя не последнюю роль играет техоснащенность. Особенно остро встала эта проблема сегодня — во время жесткой конкуренции, когда даже, казалось бы незначительный ньюанс может повлиять на исход предприятия. И для руководителя важна техоснащенность труда, что позволяет ему более быстро и досканально оценить ситуацию и принять верное решение.
В леспромхозе дела с этим обстоят не совсем хорошо. Рассмотрим кабинет главного экономиста. В его распоряжении ручка, калькулятор и разнообразие бланков. И, как само собой разумеющееся, отдельный кабинет со всем необходимым (2 стола, несколько стульев, шкав для литературы, телефон). Конечно же этого недостаточно для рациональной работы. Но когда предприятие процветало компьютеров еще не было (или до нас они еще не дошли), а сейчас леспромхоз находится в кризисном положении и нет средств расчитаться даже с работниками по оплате труда, не говоря уж о несении дополнительных расходов.
8. Подробный анализ принимаемых на предприятии организационно-распопрядительных (ОРМ), экономических, социально-психологических методов управления).
В леспромхозе, как и на других предприятиях применяются 3 группы методов.
ОРМ делятся на 2 группы:
1. стабилизирующего воздействия ;
a) методы организационного регламентирования, оприделяющие порядок деятельности системы управления АО (в данном случае устав АО), закрепляющие оприделенные функции за должостными лицами, отделами;
b) методы организационного нормирования, предстовляющие собой систему норм и нормативов ( организационно-технические нормативы (ГОСТы, ОСТы), оперотивно-календарные нормативы (технологические карты, режимы обработки), административно организационные (правила приема и увольнения), и рганизационно-структурные нормативы (ОСУП, штатное расписание));
c) методы методического инструктирования, которые предполагают рекомендации по планированию, учету, калькуляции себестоимости, инструкции о порядке уплаты налогов, о порядке ведения кассовых операций ...
2. распорядительного воздействия, к которым относятся различные приказы, распоряжения и другие акты.
Из экономических методов применяется лишь премирование за результаты труда.
Из социально-психологических методов в связи с трудным положеним сохранились лишь немногие:
* социально-экономические (требование соблюдения техники безопасности, гарантия минимальной заработной платы, нормирование труда);
* социально-политические (равенство независимо от политических пристрастий, принадлежности к партии);
* социально-демографические (предоставление отпусков по уходу за ребенком).
Индивидуадьное задание.
Особенности реализации функции планирования в управлении предприятием.
Вопросы, рекомендуемые к освещению:
1.1. Планирование как принцип, метод и функция в менеджменте;
1.2. Возрастание роли функции планирования деятельрости фирмы в условиях рыночного регулирования поведения хозяйствующего субъекта.
2. Характеристика предприятия: ОПФ, виды деятельности, форма собственности, миссия, цели, стратегия, задачи и политика фирмы, анализ организационной структуры управления, основных технико-экономических показателей.
3.1. Планирование как общая функция управления;
3.2. Анализ места планирования в практических схемах реализации управленческих циклов;
3.3. Планирование как специфическая функция управления;
3.4. Основные принципы, внешние и внутренние факторы формирования планов;
3.5. Характеристика функционального подразделения по планированию на предприятии и его связь с другими подразделениями и службами.
4.1. Эффективность реализации данной функции на предприятии;
4.2. Выводы и предложения.
Планирование коммерческой деятельности предприятия входит в систему организации управления фирмой и определяется его целью. Планирование в условиях рынка — непрерывно-циклический процесс, имеющий целью приведение возможности фирмы в соответствие с теми факторами рынка, которые и поддаются контролю . Осуществляются стратегическое, среднесрочное и краткосрочное планирование.
Необходимо обеспечить координацию планов сверху донизу по всей организации и между основными разделами планов, а также организовать взаимоотношения между главными планирующими подразделениями с целью их увязки. Центральным объектом планирования для таких комплексов является направление хозяйственной деятельности предприятия — продукция, службы, программы капитальных вложений группируются исходя из общности требований, предъявляемых потребителям , технологий, методами производства по отдельным направлениям хозяйственной деятельности.
Для каждого направления хозяйственной деятельности и на каждый последующий период каждое подразделение — участник планирования — длжно поставить цели, дать оценку текущего положения ( оценка основывается на анализе силных и слабых сторон компании с точки зрения возможности достижения поставленной цели), оценку факторов окружающей среды, оказывающих влияние на данное направление хозяйственной деятельности, изложить стратегию или планы развертывания ресурсов для достижений целей, дать описание программ, событий и действий, необходимых для достижения целей.
Как правило, для крупных обьединений, состоящих из ряда фирм, имеющих достаточную самостоятельность, планы составляются на 2 уровнях — уровне обьединения и уровне фирмы..
При формулированиии стратегии излагаются широкие обобщенные стратегические и оперативные цели и лежащие в их основе предпосылки.
В предварительных программах определяются основные пути получения прибыли , основные пути подбора и расстановки кадров, диверсификация деятельности.
В предварительных оперативных планах планируется взаимоувязка планируемых объектов продаж и поступлений с ресурсами (капитальными вложениями, кадрами и т. п.) на ближайшие 3 года и на предстоящий год.
Во многих компаниях промышленно развитых стран широко распространена политика составления планов как в количественных так и качественных показателях, когда каждое отделение компании составляет документ. Который содержит следущую информацию:
1. Предложения. Количественная оценка по следущему кругу вопросов: ценообразование, условия рынка, стоимость рабочей силы, транспорт, сырье, машины и оборудование и других, имеющих значение для отделения.
2. Сводный финансовый отчет: официальный отчет о доходах.
3. Итоговые цифры прогноза сбыта по каждому виду продукции.
4. Объем продаж по каждому виду продукции вместе с комментариями об источниках информации и наиболее важных изменениях, которые могут повлиять на эти показатели.
5. Описание основных достоинств и недостатков оборудования, кадров, сети реализации товаров и т. д.
6. Описание основных проблем.
7.Главные цели и стратегические программы в целом по отделению и по основным видам продукции. Показатели объема продаж, прибыли, производства, ДОХОДА НА ВЛОЖЕННЫЙ КАПИТАЛ .
8. Основные конкуренты. Перечисляются конкурирующие фирмы и дается обзор их оснащенности, выпускаемой продукции, положения с кадрами, возможности проведения исследований и расширения рынка, проведение научных изысканий, отношений с потребителями и т. д.. Показателиработы отделений сравниваются с аналогичными показателями конкурентов.
9. Исследования и разработка. Перечисляются все текущие и намечаемые проекты. Отмечается, располагает ли отделение необходимыми возможностями для проведения исследований, какие исследования быть предприняты ценрализованно, чтобы помочь отделению, какие программы по совершенствованию продукции или исследованию рынков сбыта следует осуществить силами центрального аппарата.
10. Производственные мощности.
11. Бесприбыльные операции или изделия. По каждому продукту дается объем продаж и размеры прибылей и убытков.
12. Требуемые капитальные вложения. Докамент, в котором проекты классифицируются по направлениям: ранее утвержденные проекты и новые проекты.
13. Потребность в рабочей силе.
14. Состояние товарных и материальных запасов. ОЦЕНИВАЕТСЯ СТОИМОСТЬ СЫРЬЯ, незавершенного производства, готовой продукции и общая стоимость товарных и материальных запасов.
Планирование, как всякий управленческий процесс может быть эффективным только в том случае, если базируется на достаточно аргументированных предположениях, основанных на анализе всесторонней информации.
Страницы: 1, 2
