- снижать долю ВНА/ Б и ЗИЗ/Б за счет увеличения доли ОА/Б;
- увеличить долю СК/Б b ДОБ за счет снижения доли КО/Б;
И, наоборот, ухудшение этих показателей связано:
- с увеличением ВНА /Б и ЗИЗ/Б, что приводит к уменьшению ОА/Б;
- с уменьшением СК/Б и ДО/Б, что приводит к увеличению КО/Б.
Вместе с этим существует строгая взаимосвязь между финансовой устойчивостью, текущей ликвидностью и соотношением величины запасов и затрат, а также разностью между краткосрочными и долгосрочными обязательствами, которые накладывают определенные ограничения на эти рекомендации.
Эти ограничения заключаются в том, что в области финансовой устойчивости достичь значения Ктл>2 можно только в том случае, когда разность между краткосрочными и долгосрочными обязательствами будет больше значения ЗИЗ.
И, наоборот, в области финансовой устойчивости достичь значения Ктл>2 можно только в том случае, когда запасы и затраты будут больше разности между краткосрочными и долгосрочными обязательствами.
Таким образом, возникают 4 типовые ситуации:
1.Финансовая устойчивость при Ктл>2. Необходимо поддерживать достигнутые соотношения между показателями.
2. Финансовая устойчивость при Ктл<2. Для повышения Ктл необходимо снижать ВНА/Б и увеличить СК/Б, а при увеличении СК/Б и ДО/Б необходимо соблюдать соотношение КО-ДО>ЗИЗ.
3. Финансовая неустойчивость при Ктл>2. Для повышения финансовой устойчивости необходимо снижать ВНА/Б и ЗИЗ/Б и увеличивать СК/Б при соблюдении соотношения между КО, ДО и ЗИЗ:
ЗИЗ >КО-ДО.
4. Финансовая неустойчивость при Ктл<2. Для повышения финансовой устойчивости и повышения Ктл необходимо снижать ВНА/Б и ЗИЗ/Б, увеличивать СК/Б и ДО/Б, обязательно соблюдая условие
ЗИЗ>КО-ДО.
Указанные рекомендации проверены на ряде предприятий, отчетность которых ежегодно публикуется в периодической печати.
Графический контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности показывает, что, пользуясь разработанным графическим методом, можно не только оценить финансовое состояние предприятия на отчетную дату (плохое или хорошее), но и планировать изменение удельных весов внеоборотных активов, запасов и затрат, собственного капитала и долгосрочных обязательств в целях улучшения финансовой устойчивости и текущей ликвидности.
При этом необходимо руководствоваться установленными соотношения между величинами запасов и затрат, краткосрочных и долгосрочных обязательств, характерными для каждой области финансовой устойчивости или неустойчивости.
Обзор по статье Мочаловой Л.А. «Концепция финансового планирования в корпорациях»
Статья Мочаловой Л.А. «Концепция финансового планирования в корпорациях» опубликована в журнале «Финансовый менеджмент» №3, 2004 г.
Цель статьи - изучить концепцию финансового планирования в корпорациях.
Для достижения поставленной цели Мочаловой Л.А. были поставлены следующие задачи:
-дать определение понятий «планирования», «финансовый план», «стратегия», «бюджет»;
-выделить два уровня финансового плана: стратегический и тактический, характеризует их;
-рассмотреть составные элементы генерального бюджета;
-привести перечень принципов, на которых основа концепция финансового планирования на предприятиях и в корпорациях.
В данной статье автор использовал теоретические методы исследования такие, как: метод сравнений, метод систематизаций, и эмпирический метод: математическое моделирование.
Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера (что делать) и определение эффективных мер по их достижению (как делать).
Назрела необходимость в разработке концепции финансового планирования. Особенно это касается крупных предприятий и корпораций с разветвленной и шахтной структурами управления. Необходимость составления планов связана с неопределенностью будущей законодательной базы, экономической ситуации в стране. Кроме того, ему принадлежит координирующая роль, так как любое рассогласование деятельности фирм требует финансовых затрат на его преодоление.
Финансовый план — это документ, в котором отражаются финансовая стратегия и способы ее реализации, обеспечивающий прибыльность, платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия, а в целом — увеличение доходов собственника.
Классификация типов финансовых планов разными авторами дается по-разному: долгосрочный и краткосрочный (Ковалев В.В.); стратегический, тактический и оперативный (Бланк И.А.); стратегический, перспективный, комплексный, текущий оперативный (Балабанов И.Т.) и т.п.
Если придерживаться западной идеологии менеджмента, где превалирует стратегическое управление, то концептуально просматривается два уровня финансового плана: стратегический и тактический. Состав показателей, степень их детализации зависят от планового периода.
Стратегия — это компас, указывающий путь, вектор направления развития предприятия. Как правило, стратегия формируется высшим руководством и формулируется на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров.
Термины «стратегический» и «долгосрочный» не тождественны. Первый объемнее второго в концептуальном и содержательном смыслах, следовательно, и подходы стратегического и долгосрочного планирования качественно иные. Главное отличие состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся структурных пропорций и тенденций. В системе стратегического планирования идут от настоящего к будущему заменяя экстраполяцию анализом перспектив организации. Например: при прежнем подходе объем производства продукции планируется на основе сложившихся тенденций. Если в течение трех лет темп прироста объемов производства составлял 5, 10, 15%, то на перспективу будет запланировано 20%. При втором подходе вначале прогнозируют ситуацию будущего на основе анализа внешней среды (спроса, конъюнктуры рынка, покупательной способности населения и т.д.). Если спрос, покупательная способность населения падают, то и объем производства продукции на плановый период будет снижен. После анализа внешних факторов ведется анализ того, насколько поднимется эффективность производства с учетом использования информации по изменению влияния внешних факторов. Следующие отличие состоит в применении методов планирования. Методологической основой при стратегическом подходе являются системный и ситуационный подходы (разработка сценариев будущих ситуаций, экспертные оценки, методы имитационного и стохастического моделирования и др.). Эти подходы отличает гибкость, адаптивность, маневренность.
Стратегический финансовый план представляет собой систему целей финансовой деятельности, направленных на максимизацию стоимости предприятия. Стратегические цели по длительности планируют, как правило, от года.
Целью стратегического финансового планирования является обеспечение финансовой устойчивости на длительный период. Финансовая устойчивость отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие способно обеспечивать бесперебойный процесс производства и реализации продукции, его расширение и обновление.
Критерием эффективности финансовой стратегии может служить «золотое правило» экономики, описанное моделью:
Тп > Тв > Та > Тск,
где Тп — темп роста прибыли;
Тв — темп роста объема продаж (выручки);
Та — темп роста активов;
Тск — темп роста собственного капитала.
Если в результате разработки руководством финансовой идеологии и финансовых нормативов нарушается соотношение, рекомендованное моделью, то стратегию нужно корректировать до тех пор, пока она не будет удовлетворять критерию эффективности. Только в этом случае цель считается достигнутой.
Второй уровень финансового планирования — разработка тактического плана, в котором должны отражаться конкретные мероприятия по реализации стратегических целевых нормативов, предложенных на высшем уровне. Тактически финансовые планы, как правило, разрабатываются руководителями среднего уровня.
Если временной период стратегического плана от года и дольше, то мероприятия тактического плана разрабатываются на год с любой степенью детализации: поквартально с разбивкой на месяцы, помесячно с разбивкой на декады, подекадно с разбивкой на дни. Степень детализации зависит от цели и уровня структурного подразделения фирмы. Тактические финансовые планы в экономической англоязычной литературе принято называть бюджетом.
Понятие «бюджет» в сознании российских людей представляет категорию государственного управления. Однако в последнее время этот термин употребляется часто и в аспекте внутрифирменного планирования, в связи с чем ведутся дебаты по поводу отличия понятия «план» от понятия «бюджет». Многие экономисты отличия видят в том, что: а) план включает в себя и натуральные, и денежные показатели, а бюджет только денежные; б) период планирования в плане любой, а в бюджете — год. Процесс финансового планирования на российских предприятиях и в корпорациях может быть представлен такой схемой:
Объектами бюджетирования могут быть: бизнес, цех, участок, компания в целом, следовательно, бюджеты являются основой для принятия решений руководством об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних и внешних источников, обеспечивают постоянный оперативный контроль за финансовым состоянием компании.
Назначение бюджетов — ответить на вопросы как, где, когда необходимо использовать финансовые ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности развития фирмы.
Итоговым документом тактического финансового планирования является генеральный или мастер-бюджет. Генеральный бюджет является совокупностью трех основных бюджетов: 1) бюджета дохода и расхода, 2) бюджета движения денежных средств, 3) расчетного (прогнозного) баланса. Названные финансовые документы позволят прогнозировать эффективную финансовую деятельность (первый документ), текущую платежеспособность (второй документ) и финансовую устойчивость (третий документ).
Методы составления генерального бюджета зависят от направления процесса бюджетирования: сверху вниз или снизу вверх. В целях эффективных разработок управленческих решений целесообразно встречное планирование. Сверху спускаются нормативы основных темпов и пропорций (стратегические параметры), а снизу — бюджеты отдельных видов бизнеса. Если взять за основу принцип встречного планирования, то генеральный бюджет будет включать кроме трех основных набор операционных и вспомогательных бюджетов.
Составные элементы генерального бюджета:
1. Основные бюджеты:
· доходов и расходов;
· движения денежных средств;
· расчетный баланс.
2. Операционные бюджеты:
· объем продаж;
· запасов готовой продукции;
· производственный бюджет:
а)бюджет производства;
б) бюджет материальных затрат;
в) бюджет прямых затрат труда;
г) бюджет прямых операционных затрат;
д) бюджет накладных (общепроизводственных) расходов;
· управленческих расходов;
· коммерческих расходов.
3. Вспомогательные бюджеты:
· план капитальных (первоначальных) затрат;
· кредитный (инвестиционный) план.
Таким образом, по мнению Мочаловой Л.А. предлагаемая концепция финансового планирования на предприятиях и в корпорациях основана на следующих принципах.
1.Необходим единый методологический подход в финансовом планировании, основанный на идее развития рыночных отношений.
2.Главной парадигмой финансового планирования должна стать идея стратегического, а не долгосрочного управления.
3.В рамках стратегического управления финансовое планирование должно включать последовательность документов: стратегический план (система целей), финансовые политики (программы) и основной бюджет (тактические планы).
4.За основу принять встречное планирование: сверху вниз и снизу вверх.
5.Нормативными документами четко разделить понятия сводный, или обобщенный, бюджет для предприятия и консолидированный бюджет для корпораций.
Страницы: 1, 2, 3
